Украина: Киев
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Управленческий контроллинг

Автор(ы): Е. Шевченко
Елена Шевченко, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
Управленческий контроллинг на предприятии создается, как система своевременного обеспечения менеджмента компании полной, развернутой и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений

Елена Шевченко,
консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Кто владеет информацией – владеет миром

Представьте, что дело, взлелеянное вами, процветает, компания развивается, но охватить все области управления, быть в курсе происходящего становится все сложнее, однако держать руку на пульсе необходимо. Как этого добиться? Кто поможет собственнику разобраться в его бизнесе?

С развитием компании собственник бизнеса все чаще задает вопрос, как управлять компанией, когда в ее структуре уже не один и не два бизнеса, когда численность персонала растет и уже сложно всех знать в лицо, когда обороты постоянно увеличиваются, конкуренция возрастает, рентабельность снижается. Теперь уже невозможно охватить все области управления, быть в курсе всего происходящего, теряется ощущения управляемости. Однако при этом всегда присутствует желание держать руку на пульсе. Как этого добиться? Кто поможет собственнику разобраться в его бизнесе? 

? Как организовать службу контроллинга на предприятии

Большинство компаний на этом этапе развития начинают интересоваться темой контроллинга, которая приобретает все большую и большую популярность среди предприятий украинского рынка. Именно популярность не меньше, не больше. Чаще всего это модное слово привносит в компанию высшее руководство с очередной конференции, услышав, что контроллинг – это решение всех проблем. Стоит только нанять контролера и через месяц, два жизнь начнется по-новому. Контролер будет контролировать выполнение бюджета, контролер будет контролировать затраты, проводить ревизионные проверки в поисках виноватых… Контролер будет контролировать – это то на чем делают акцент большинство отечественных компаний. Но так ли это?

Немного истории: 

Термин «контроллинг» (англ. «Controlling») заимствован из англоязычной управленческой лексики. Однако его истоки находятся в Германии, где концепция зародилась примерно с 50-х гг. XX столетия. Традиционно выделяют две школы организационного управления - немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов, а в США и некоторых других европейских странах больше уделяют внимание инструментам, применяемых на практике. Единого понимания этого термина среди экспертов в этой области не существует, так концепция постоянно эволюционирует в своем развитии. Однако принято считать, что англоязычный термин «Controlling» наиболее полно отражает сущность этой концепции, включая принципы управления, которые синтезируют в себе управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу.

Иногда контроллинг интерпретируют как просто систему контроля в организации (просто слова имеют одинаковый корень). Однако, в английском языке слово «control» помимо значения «контроль» означает также «регулирование», «управление». И именно так нужно понимать его суть – как современную концепцию управления предприятием. А специалистов, выполняющих эти функции, принято называть «контроллерами», но никак не «контролёрами».

Часто понятие контроллинга отождествляется с понятием управленческого учета. Однако, его функции являются более широкими. В большей степени – это сервисная функция бизнеса, а точнее поддержка менеджмента в области стратегического и оперативного управления. Сервис заключается в содействии менеджменту в постановке целей, разработке планов и бюджетов, а также в своевременном обеспечении как финансовой так и нефинансовой информацией. И здесь не стоит забывать, что одним из основных элементов системы является сам контроль – как сравнение плановых значений показателей с фактическими и факторный анализ отклонений. Итак контроль не ради контроля и поиска виноватых, а контроль ради достижения целей компании путем его осуществления. 

Задача Контроллинга приводить организацию к поставленной цели, т.е. создавать эффективную систему управления.

Видео по теме: Контроллинг


Фрагмент мастер-класса. Подробнее о внедрении системы и разработке ключевых показателей эффективности читайте на сайте в разделе KPI.

Заинтересованность в контроллинге, как в отдельной функции возникает как правило в среднем или крупном бизнесе. В основном это компании прошедший бурный период роста, достигшие понимания того что ресурсы ограничены, а выжать из них хотелось как можно больше, так как мы живем в мире неограниченных возможностей, но ограниченных ресурсов.

Как создать службу контроллинга в компании?

Организационно данную функцию может представлять как один человек и несколько в компании или даже целое подразделение, но принципиально, что подчиненность должна быть на верхнем уровне управления. Так как эта служба должна выступать своеобразным партнером или советником руководства. Контроллер всегда стоит на защите интересов собственника бизнеса. Его задача обеспечивает, отстаивает, защищает интересы собственника. Принципиально важный момент, что контроллер идет к менеджеру не только с описанием проблемы, но и с вариантами ее решения! При этом выполняя роль лоцмана, советника – контроллер должен быть универсалом это и управление финансовыми потоками и оптимизация бизнес-процессов и стратегический и маркетинговый анализ. Подробнее вопрос организации службы раскрыт здесь

Как организовать систему контроллинга? 

Концепцию контроллинга можно представить в виде процесса управления на каждом из этапов цикла управления предприятием (Рис1.). Он должен обеспечивать работу этого цикла на каждом из его этапов:

  • Определение целей деятельности предприятия
  • Отражение этих целей в системе показателей
  • Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей
  • Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых
  • Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений

Цикл управления предприятием

Рис 1 – Цикл управления предприятием

При этом необходимо понимать, что такие области управления как планирование, контроль, учет и анализ скорее являются инструментами системы, чем ее составными частями. 

Первый Шаг – необходимо установить цели и отразить эти цели в системе показателей результативности работы компании в течение определенного периода. Как правило, показатели должны основываться на миссии и разработанной стратегии развития компании. Самым популярным инструментом на этом этапе является – система Balanced Scorecard. Эта система позволяет конкретизировать стратегию на верхнем уровне в виде разработанной системы стратегических целей с показателями и мероприятиями, позволяющими достичь этих целей, и в конечном итоге довести ее до сотрудников. Например финансовая перспектива Карты стратегических показателей может выглядеть следующим образом (Рис2. ).

Пример Карты ССП Финансовая перспектива

Рисунок 2 – Пример Карты ССП Финансовая перспектива 

Отобразив такую карту Собственник бизнеса говорит о том, что в долгосрочной перспективе он не собирается продавать этот бизнес и ждет постоянного увеличения прибыли и отдачи от вложенных средств. При этом увеличение прибыли его бизнеса достигается за счет Ускорения оборачиваемости товарных запасов и Роста доходов. Установив такие цели, мы говорим, что планировать достижение этих целей мы будем через показатели Валовая прибыль, Оборачиваемость и Уровень доходов соответственно. Например, мы запланировали рост доходов и соответственно рост прибыли в целом по компании и детально по направлениям бизнеса (Рис 3.4). Далее мы должны обеспечить сбор фактической информации и соответственно осуществлять сравнение плановой и фактической информации.

Отчет о прибылях и убытках

Рис 3.

Рис 4 

Следующий Шаг процесса – процесс сравнения достигнутых результатов и установленных показателей (Рис5). На этом этапе необходимо зафиксировать отклонения, оценить, насколько они значимы, получить всю возможную информацию по данному вопросу. Главное в контроллинге – адекватная обратная связь! При этом информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.

 Сравнение достигнутых результатов и установленных показателей

Рис.5 

Проанализировав фактические данные за тот же период можно увидеть оптимистическую ситуацию Доходы также как и Прибыль показывают тенденцию роста, как по сравнению с плановыми значениями (на 20 %), так и по сравнению с предыдущими периодам, что соответствует нашим целевым установкам. Однако на этом останавливаться не стоит. Анализ ради анализа не дает никакого результата. Данные анализа должны стать основанием для выводов. И здесь наступает следующий шаг, где выявляются ошибки и вырабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования и круг замыкается. 

Важно понимать, что полученные отклонения это не источник для нахождения виновных, а это обратная связь с внешней и внутренней средой предприятия. И то, что существование отклонений – это вполне нормально, так как и внешняя и внутренняя среда предприятия имеют тенденции к изменениям. К отклонениям следует относится, как к информации для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых приведет нас к поставленным целям, либо заставит адаптироваться под изменения.

В данном случае, проведя факторный анализ Доходов за период (Рис 6.) оказалось очевидным, что руководители Филиалов занижали свои планы с целью гарантированного получения премии, на которую они были замотивированы. Эта ситуация привела к пересмотру процедуры планирования с дополнительными уровнями согласования и дополнительной входящей маркетинговой информацией об объемах рынка сбыта.

Факторный анализ Доходов за период

Рис 6 

Этот пример отобразил как можно воспользоваться технологией бюджетирования для осуществлении контроллинга в компании. Однако инструментов намного больше это управленческий учет, бюджетное управление, управление затратами по процессам, управление затратами по жизненному циклу продукта, управление проектами, система сбалансированных показателей, составление отчетности по международным стандартам и др. управленческие технологии.

Контроллинг – это не панацея от всех бед это инструмент, которым необходимо научиться правильно пользоваться. Построение системы процесс длительный и итерационный, напоминает тренировку спортсмена, основными принципами которого является постепенность, непрерывность и целеустремленность.

Источник: журнал «Справочник экономиста», №5, 2007 год

Смотрите также

Комментарии

comments powered by Disqus