Украина: Киев
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Мероприятия



Календарь обновляется!

Все мероприятия

История успеха

Единая Европа-Холдинг
Михаил Кудрявцев, Директор по экономике и финансам.

«...Финансовый контроль поднялся на новый качественный уровень, возникла реальная экономия затрат... »

Читать
Все отзывы

Ключ к проекту

Автор(ы): А. Старинская

Как не существует в мире двух одинаковых компаний, также и не существует двух одинаковых проектов. Даже в самом определении говорится об этом: «проект – это ограниченная по времени и бюджету деятельность, направленная на получение уникального результата с требуемым качеством».

Анна Старинская,
директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
E-mail: ann@spiderproject.com.ua

Бюджетирование проектаНо раз существует методология управления проектами, значит, существуют и какие-то общие вещи, без которых управление проектами и оценка качества из результата невозможна. Об этом говорится в том же определении, надо лишь внимательнее присмотреться – это бюджет, сроки (ограничения по времени), качество. На искусстве управления этими тремя показателями, как на трех китах, держится весь проектный менеджмент. Но зачастую не только менеджер проекта, но и топ-менеджмент компании (а иногда и владелец) не могут влиять ни на сроки, ни на качество – они установлены и обсуждению не подлежат. Как же тогда управлять проектом, если влиять можно только на бюджет, который становится ключом к успеху проекта? Лучше всего посмотреть на примере.

Управление проектами (Project Management)

Домострой

В Украине сейчас строительный бум – строят много, строят везде, строят всё. Понятно, что на всех рынках, сопутствующих рынку недвижимости, также наблюдается оживление, в особенности на рынке стройматериалов. При этом украинский строитель потихоньку переходит от использования стройматериалов заграничных к стройматериалам отечественным, а спрос, как известно, рождает предложение. Поэтому речь пойдет именно об украинской монопрофильной компании – производителе строительных материалов.

Компания не самая крупная – 70 человек в штате, годовой оборот около 20 млн. долларов, но динамично развивающаяся и многообещающая. В условиях постоянно растущего спроса на стройматериалы все производственные мощности компания стали со временем загружены на 100%, персонал работает в три смены, и увеличить объемы производства на том же оборудовании не представляется возможным. Но рынок растет чуть ли не в геометрической прогрессии, департамент маркетинга прогнозирует еще более серьезный рост спроса (тем более что впереди Чемпионат Европы по футболу 2012 г.), поэтому топ-менеджмент компании решает инициировать проект по увеличению производственной мощности для покрытия растущих потребностей.

? Предложение «ИНТАЛЕВ» для девелопмента и строительства

После оценки стоимости этого проекта, стало ясно, что своими силами компания его не потянет, поэтому нужно было искать источник значительных финансовых вливаний. В качестве такого источника согласилась выступить крупная зарубежная компания, заинтересованная в выходе на украинский рынок и уже давно подыскивающая возможности для прибыльного капиталовложения. Проведя целый ряд встреч и достигнув конкретных договоренностей, обе компании приступили к реализации проекта. С чего же начать? Естественно с составления плана проекта. На этом этапе инвестор, напуганный особенностями национального украинского бизнеса и не желающий подвергать свои средства лишнему риску, взял на себя максимум ответственности за составление плана (заплатив за него специалистам немалые деньги). В плане, спущенном инвестором «сверху», были четко определены качество проекта и сроки его реализации (завершение – начало 2009 года) и расписаны этапы проекта:

  • Проектирование;
  • Выбор поставщиков/подрядчиков;
  • Строительство помещения нового цеха;
  • Поставка и монтаж оборудования;
  • Опытная эксплуатация (вывод оборудования на полную производственную мощность).

При этом исполнение проекта должно было контролироваться представителем инвестора в Украине, и отечественная компания никак не могла влиять ни на само качество, ни на сроки исполнения проекта, тем более что каждый день опоздания – недополучение возможной прибыли. Получалось, что единственным инструментом управления проектом для местной компании оставался бюджет, который сложно было точно определить заранее. Основными рисками в этом проекте для иностранного инвестора были:

  1. Возможность нецелевого использования средств – увеличение бюджета;
  2. Сложности с определением реальной стоимости проекта. Дело в том, что украинская компания всегда вела только операционную деятельность (опыта проектной деятельности нет), а значит своими силами нельзя точно определить стоимость реагирования на риски. Также в компании не существовало проектной системы мотивации (а значит перекрестный фонд оплаты труда – общий и по проекту), не выделены статьи собственных проектных ресурсов и материалов;
  3. Риск финансовых разрывов и задержек по проекту, так как в форс-мажорных ситуациях отечественная компания может предпочесть перенаправить средства на финансирование операционной деятельности.

Инвестор, понимая, что такие риски могут привести к краху всего проекта, решил не набивать шишек, а дополнительно подстраховаться и привлечь к реализации проекта внешних консультантов по управлению проектами.

Бюджетирование проектов включает в себя:

  • Эффективное управление стоимостью проекта;
  • Статьи затрат и доходов по проекту – составляющие стоимости проекта;
  • Оценка затрат проекта;
  • Распределение финансовых ресурсов во времени и пооперационно;
  • Центры затрат и центры доходов;
  • Cash-flow по проекту;
  • Планирование – анализ план-фактных отклонений, принятие корректирующих мер.

Для того чтобы компания – производитель стройматериалов смогла успешно завершить проект, консультантам было необходимо выстроить такую систему управления проектом, в которой при помощи управления бюджетом можно было влиять на скорость исполнения проекта. Проанализировав сложившуюся ситуацию, консультанты в первую очередь провели корпоративное обучение менеджеров компании проектному менеджменту, основная цель которого – дать базовые понятия и терминологию проектного менеджмента. После этого, совместно с уже обученными менеджерами, консультанты приступили к разработке информационной системы календарного и ресурсного планирования, создали  и запустили в реальную работу корпоративные правила и процедуры управления проектом, четко разграничили зоны ответственности и определили обязанности и полномочия ключевых участников проекта. Еще в начале этого этапа топ-менеджмент компании назначил менеджера проекта, а консультанты вместе с ним сформировали команду управления проектом и перешли к самому главному – бюджетированию.

? Бюджетирование

Бюджетирование проекта

Как мы помним, камнем преткновения (и вместилищем рисков) стал бюджет проекта, так как было практически невозможно точно определить его размер из-за отсутствия у компании опыта проектной деятельности. Поэтому особое внимание консультанты уделили распределению ответственности за соблюдение бюджета по ключевым участникам проекта, среди которых: главный инженер предприятия, начальник ОКС, начальник производства, менеджер проекта. Далее менеджер проекта при помощи консультантов и внешних экспертов провел анализ расходной части проекта, применив оценки «снизу вверх», и определил статьи затрат и доходов, в которых будет вестись финансовый анализ проекта. Также были определены центры затрат и центры доходов, что позволит в будущем сосредоточиться на их контроле и не рассеивать внимание на второстепенные детали. После этого был составлен календарный график выполнения проекта (работы, время, деньги), cash-flow по проекту, определены регламенты взаимодействия с инвестором при увеличении бюджета проекта, а также разработаны типовые контракты для управления поставщиками и подрядчиками.

Проделав эту работу, консультанты (с привлечением внешних экспертов) смогли прояснить для топ-менеджмента стоимость всего проекта, четко расписав ее на следующие составляющие:

  • Стоимость производственных и административных ресурсов;
  • Стоимость работ;
  • Стоимости материалов для проекта;
  • Расходы материалов на единицу объема работ;
  • Оценка стоимости наступления рисковых событий
  • Прогноз данных по расходам.

Теперь в этом проекте бюджет был определен с той степенью точности, которая устраивала инвестора. Дополнительной страховкой для инвестора также являлся и тот факт, что весь бюджет с учетом риском и неопределенностей был разделен на три части: бюджет исполнителей, бюджет команды управления и бюджет руководства, а значит, четко определено, кто какой бюджет контролирует, и кто за какой бюджет отвечает.

В результате проделанной работы команда управления проектом смогла получить конкретные инструменты контроля стоимости проекта и мониторинга сроков окончания проекта (фактически появилось возможность управлять сроками реализации проекта при помощи управления бюджетом). Теперь руководство компании получило возможность не только принимать решения в проекте, исходя из анализа план-фактных отклонений сроков и стоимости (то есть, основываясь на достоверной информации), но и принимать наиболее оптимальные решения в проекте, учитывая изменения в задействованных ресурсах.

Инвестор, представитель которого принимал самое активное участие в построении системы управления проектом, был убежден в успехе, и донес свою убежденность до руководства компании-инвестора. На сегодняшний день проект по увеличению производственной мощности успешно реализуется компанией – производителем стройматериалов, с выполнением всех временных, качественных и финансовых обязательств, а значит, есть все основания утверждать, что в 2009 году подготовительные работы к ЕВРО-2012 будут проводиться с использованием большего количества отечественных стройматериалов. Разве это не самый эффективный способ поощрения отечественного производителя?

Смотрите также