Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Разработка системы бюджетирования на примере компаний из разных сфер бизнеса.

Автор(ы): Татьяна Ряполова
Как понять, что вашей компании необходима хорошо организованная система бюджетирования? И как понять, что уже есть в вашей компании?  В статье эксперты компании ИНТАЛЕВ с практической стороны описали несколько кейсов о постановке бюджетирования и некоторые модели планирования, которые были реализованы в разных бизнесах.

Татьяна Ряполова,
руководитель департамента консалтинга украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»


Для начала разберемся, что такое бюджетирование и чем оно отличается от планирования?

Традиционно эти термины все-таки отличаются.
Бюджетирование – это деятельность, связанная с формированием бюджетов. Разница состоит в том, что Финансовым планированием занимается финансовая служба, а Бюджетирование имеет более широкое значение. Да, это деятельность, связанная с планированием, с составлением бюджета, но бюджетирование так же предполагает делегирование финансовой ответственности, где все отделы и подразделения делают вклад в общий финансовый результат компании, самостоятельно планируя доходы и расходы, и контролируя их выполнение. Когда компания действительно внедряет систему бюджетирования и делегирует финансовую ответственность, на выходе она получает самоуправляемую систему – отделы (они же ЦФО) живут в рамках бюджетов и самостоятельно контролируют достижение плановых результатов.  Эта система позволяет собственнику уменьшить время на контроль за ситуацией, не нужно постоянно держать руку на пульсе, нет необходимости контролировать каждый счет, достаточно лишь фокусировать внимание, если наблюдается отклонение от плана.  Система бюджетирования должна быть очень гибкой, чтобы была возможность моделировать различные сценарии. Пользователи хотят иметь возможность изменить курс валют, плановые цены, нормы списания ГСМ и, в зависимости от этих параметров, система должна уметь быстро пересчитывать получаемый финансовый результат. 

Чтобы Бюджетирование полноценно заработало нужен не только план, но и удобное сопоставление с фактом в тех же аналитических разрезах, и представленный в тех же формах отчетов.
Основные требования к системе бюджетирования:
  • Делегирования ответственности.
  • Планирование.
  • Моделирование.
  • Сопоставимость план-факта.

Рассмотрим нескольких кейсов по постановке и автоматизации системы бюджетирования, каждый из которых отличается своей моделью и сложностью.

Кейс 1. Молочное производство 

Первый кейс, который рассмотрим, это производство молочной продукции. Компания является крупнейшим производителем масла, сыра и спредов на территории Украины, в которую входит 27 юридических лиц, работающих как на внутренний рынок, так и на экспорт.  Цель – внедрение комплексного учета, но мы будем рассматривать только задачи бюджетирования, переход из моделей Excel к специализированной системе.

Уже на этапе предпроектного анализа были выявлены сложности:

  • Использовались разные алгоритмы для планирования Годового и Месячного планов.
  • Требовалось внедрить отчетность по двум системам стандартов (Национальный и МСФО).
  • Рецептуры продукции в Excel подавались в разрезе одних позиций, в учетной системе участвовали совсем другие.
  • Все расчеты по закупкам, производству, оплатам производились на основании нормативов оборачиваемости. 
Все эти и другие нюансы, привели компанию к необходимости автоматизации системы бюджетного планирования в единой базе, там же, где ведется и управленческий учет (факт).

Внедрение системы бюджетирования началось с плана продаж. Поскольку отдел продаж так и не перешел в единую систему управления финансами «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» и дальше продолжал составлять бюджеты в Excel, была реализована удобно-моделируемая система (через регистры сведений) для загрузки этих данных в ИНТАЛЕВ, таких как SKU, каналы сбыта, количество реализации и период.
Это позволило легко рассчитать План продаж, план производства и составлять план закупок сырья. Особенность данной сферы в том, что молоко не ждет, когда появится потребность, молоко уже есть. Из плана производства появляется потребность в молоке для компании, все остальное – на сбыт. Поэтому есть специальная процедура - баланс молока.

1.png


Далее выполняется расчет себестоимости выпуска, бюджет доходов. Последним формируется состав простых бюджетов - обычные постоянные расходы - инвестиции и кредиты. Таким образом, был покрыт весь цикл планирования, и вот как это выглядело уже в системе.
Для внесения нормативной информации был разработан специальный инструмент, который позволяет легко управлять данными в одной форме. Нормативы можно загружать из Excel, а в будущем просто копировать из предыдущих периодов и редактировать отдельные строки согласно отборов.

Следующим шагом просчитывался План производства - для этого реализован отдельный сложный документ с разными табличными частями.

2.png

В ИНТАЛЕВ в отличие от Excel разузлование ведется уже на основании реальных актуальных спецификаций, которые используются в Отчетах производства за смену. Был создан отдельный регистр сведений «Плановые спецификации номенклатуры» для расчета на основании последней актуальной номенклатуры и учета сезонности. Одна и та же продукция в разные сезоны производится по разным спецификациям, летом – больше используется свежее молоко, зимой – сухое.

Проверка наличия спецификаций для продукции выполняется ответственным экономистом компании. После того, как оприходованы все материалы, экономист возвращается в тот же документ План производства и выполняет расчет себестоимости, а затем расчет маржи. 


Кейс 2. Сельское хозяйство  

Следующий кейс описывает построение системы бюджетирования для аграрной компании, занимающейся производством гибридной кукурузы и зерновых, а также немного садоводством и животноводством. В наличии свой элеватор, калибровальный завод, большой парк сельскохозяйственной техники.

Основные сложности процесса бюджетирования:
  • Очень громоздкая и сложная модель
  • Отсутствие взаимосвязи с фактом
  • Отсутствие взаимосвязи между бюджетами

Существующая модель в Excel содержала около двухсот технологических карт, которые были не сопоставимы с фактическими данными и не взаимосвязаны с другими бюджетами.
Задачей проекта стало все это привести к одному знаменателю и увязать, сопоставив с фактическими данными. 

Процесс планирования в агро-направлении происходит таким образом: 

3.jpg

1) Все начинается с разработки структуры посевных площадей - на каких полях, какие культуры.
2) Все эти данные аккумулируются в технологические карты, которые консолидируются в общую эффективность агронаправления.

Рис. Техкарта в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»
Рис. Техкарта в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»

Так выглядит техкарта в системе ИНТАЛЕВ. Это довольно большой документ с несколькими табличными частями. Для удобства работы были унифицированы многие параметры, состав правил по ним. Теперь технологическая операция – это номенклатурная группа, совокупность тех. операций, по которым бухгалтерский учет собирает затраты, чтобы появилась возможность сопоставления с фактом. К каждой тех. операции привязана формула, по которой она рассчитывается.
Форма содержит разные закладки: 

  • «Технологическая операция», где отображаются все тех. операции выращивания культуры,
  • «Материальные затраты». 
  • «Услуги завода» определяет затраты на проработку урожая.
  • «Накладные расходы» отвечает за: с/г налог, арендную плату за землю. 
  • «Расчет эффективности». Все KPI, которые необходимо видеть собственнику и пользователям для анализа: себестоимость с поля, себестоимость полная с учетом накладных расходов, себестоимость на тонну, на гектар, на мешок. 
Одна такая форма составляется на одно поле для одной культуры. И таких техкарт в системе около 200. После внесения всех техкарт, данные собираются в итоговою отчетность (свод всех полей, объёмов). По итогу рассчитывается общая эффективность, потребность в материалах, бюджет МТП, какие работы будут выполнены. Отдельно можно построить отчет по элеватору, по калибровочному заводу.

Кейс 3. Оптово-розничная торговля 

Данный кейс, о системе бюджетирования для компании, реализующей плитку и сантехнику по всей территории Украины. В компании не было описанного и действующего общего процесса планирования. В результате проекта такой процесс появился: разрозненные бюджеты и отчеты, были собраны в единую план-фактную систему. 
План и факт транслируются на единый управленческий план счетов, в разных измерениях и сценариях. Таким образом, финансовый директор может сверить плановые и фактические данные в одном отчете. 
Руководители направлений (по типам продукции) сами планирую свои бюджеты. Затем план детализируется Руководителями каналов сбыта (опт, розница, интернет-магазин).  Каждый руководитель  заходит в свою форму ввода данных, где у него собираются данные по направлениям: 
часть бюджета направления плитки, часть керамики, часть ванн. Для согласования плана с Руководителем филиала есть свои инструменты. За счет этого все созданные планы и бюджеты вливаются в полную систему бюджетов. Также в компании запустили многосценарное планирование - разные варианты бюджета, в зависимости от курса валют и ситуации на рынке. 
Компания получила гибкую модель системы бюджетирования с конструктором, в котором можно настроить любые алгоритмы планирования, учитывать факт прошлых периодов, тенденции и все что поддается логике- все параметры, которые можно продумать алгоритмом, это все можно заложить при планировании.

Как обычно выглядит единая архитектура системы бюджетирования и получения факта, на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»

Традиционно бюджетная модель содержит в себе разные составляющие:
  • Часть данных рассчитывается в зависимости от разных факторов (курс валют, потребность в сырье, лимиты и др).
  • Часть вносится напрямую на основании экспертной оценки.

Идеальный вариант для компании, когда бюджетная модель встраивается в учетную систему, что обеспечивает сопоставление с фактом в единых аналитических разрезах и формах отчетности.
Рис. Пример архитектуры системы на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент

Рис. Пример архитектуры системы на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент

Традиционно архитектура строится таким образом:
- если в компании уже ведется учет на платформе 1С (любой конфигурации), происходит бесшовная интеграция с управленческим контуром «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», соответственно, образуется единая база, единое информационное пространство. Первичные данные попадают в учетную базу по настроенным правилам (учётной политике) и транслируются в режиме онлайн в «ИНТАЛЕВ», где и строится управленческая отчетность: P&L, Balance, Cashflow и другие. Все формы отчетов могут быть настроены самими финансистами, без привлечения программистов. 
- компании не ведут учет в 1С.  «ИНТАЛЕВ» может интегрироваться с любыми базами данных, заранее прорабатываются формат и периодичность передачи данных из других баз, и правила трансляции на управленческий план счетов. Соответственно план и факт компания также получает в единой системе. 

Запуск полноценной системы бюджетного управления позволяет компании не только планировать деятельность и отслеживать факт выполнения бюджета, но и, что более важно, повышать эффективность бизнеса за счет прозрачности всех данных и возможности еще на этапе планирования моделировать желаемое состояние бизнеса. 


Вашей компании нужна разработка системы бюджетирования? Обращайтесь!




Смотрите также