Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Финансовое планирование на предприятии, автоматизация финансового планирования

Автор(ы): Н. Иванец

Финансовое планирование – это планирование всех доходов/расходов, движения денежных средств, в разрезе как направлений бизнеса предприятия, так и по видам деятельности. Целью является обеспечения текущей деятельности и развития предприятия в горизонте планируемого периода.

Наталия Иванец,
ведущий консультант по управленческим технологиям «ИНТАЛЕВ»

 

Финансовое планирование бюджетным методом

Финансовое планирование на предприятии реализуется с помощью формирования финансовых планов. Задача бюджетирования – планирование будущей деятельности и определение источников ее финансирования, а также делегирование ответственности за финансовый результат. Таким образом, финансовое планирование бюджетным методом позволяет спланировать деятельность предприятия, взаимоувязать потребности бизнеса и источники их финансирования, закрепить финансовую ответственность за итоговый результат, тем самым повысив эффективность работы компании.

Рассмотрим кейс по внедрению автоматизированной системы финансового планирования в крупном многоотраслевом холдинге. В компании реализован комплексный проект внедрения системы управления финансами, включающий блоки: Финансовое планирование и бюджетирование, управленческий учет и отчетность, платежный календарь. В данной статье внимание акцентируется на первом блоке – постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Внедрение и автоматизация системы управления финансами на предприятии от «ИНТАЛЕВ»

 

Постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Автоматизация финансового планирования реализована на базе программно-методического комплекса "ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент". 

Клиент: Холдинг фармацевтического направления, который включает в себя три основных бизнес-направления: производство, розничный бизнес и компания, предоставляющая услуги.

Предпосылки проекта:

  • Нет единой методологии планирования;
  • Бюджеты составляются укрупненно, на год, с минимальной детализацией показателей;
  • Данные готовятся в MS Excel. Часто теряется взаимосвязь плановых бюджетов;
  • Нет оперативного план/фактного анализа в единой системе;
  • Нет возможности сравнивать данные разных периодов.

 


Методология

На методологическом этапе была разработана система финансового планирования и бюджетирования предприятия. Все правила, процессы и алгоритмы планирования закреплены в регламенте «Положение о планировании»:

  • Финансовая структура (структура ЦФО, руководители ЦФО, распределение организационных звеньев по ЦФО);
  • Бюджетная модель;
  • Распределение бюджетов по ЦФО;
  • Структура отчетности.

Одной из особенностей построения финансовой структуры Компании являлось то, что структура ответственности ЦФО по некоторым хозяйственным операциям была матричной, были введены понятия «ЦФО исполнитель» и «ЦФО получатель». Например, отдел персонала заказывает для производственного подразделения услуги по обучению персонала. В данном случае, ЦФО получатель – это производственное подразделение, а ЦФО исполнитель – отдел персонала. Эта логика была отражена в управленческом плане счетов: для счетов расходов было заложено две аналитики: ЦФО исполнитель и ЦФО получатель, для других счетов осталась одна аналитика ЦФО. Например, на счетах взаиморасчетов существуют остатки только по ЦФО исполнителям. Данная структура аналитик позволила упростить справочник ЦФО, так как в части внутрикорпоративных операций ЦФО одного бизнеса могло быть исполнителем для другого бизнеса. И комбинация ЦФО исполнителя, ЦФО получателя, и балансовых единиц плательщика и получателя дало возможность построить гибкую отчетность.

Положение о планировании содержит перечень бюджетов и порядок их составления. В рамках проекта прорабатывалось три направления: Производство, Розница и Услуги. Были определены бюджетные модели для каждого направления с учетом специфики бизнеса. Много внимания было уделено распределению расходов между направлениями, ведению внутренних взаиморасчетов.

Была разработана логика составления бюджета в рамках сценариев планирования: годовой сценарий, месячный оперативный сценарий.

 

Финансовое планирование и бюджетирование по направлениям

Финансовое планирование бюджета подразделений сгруппировано по бизнес-направлениям, что в финансовой структуре предприятия было выделено в ЦМД (Центры маржинального дохода).

Отдельно выделена Балансовая единица Управляющая компания, которая:

  • Ведет полноценный управленческий учет по УК.
  • Формирует БДР, БДДС, Баланс.
  • Отслеживает взаиморасчеты с другими балансовыми единицами.

На предприятии уже использовалась система «1С: Управление производственным предприятием», которая позволяла вести учет по юридическим лицам. После внедрения системы «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» появилась возможность планирования и ведения учета по бизнес-единицам. Были описаны и настроены правила распределения расходов управляющей компании по балансовым единицам, а также выделены отдельные счета для взаиморасчета и консолидации – был создан выделенный счет с субсчетами для внутренних расчетов по разным видам деятельности (финансовой, операционной, а также отдельный счет для операций по консолидации в дальнейшем), Реализация такой модели позволила организовать финансовое планирование и бюджетирование не только по отдельным бизнес– единицам, но и консолидировано по всей группе компаний.

 

Центры маржинального дохода ЦМД

ЦМД производство

В первую очередь был прописан бизнес-процесс планирования, чтобы понять каким образом происходит последовательность внесения финансовых планов (бюджетов).

Изначально планируются доходы ЦМД производства. Планирование происходит на основе данных фактического периода и коэффициента ежемесячного прироста реализации. Затем следует установка плановых цен реализации. После устанавливаются плановые отсрочки поступления движения денежных средств. Затем планируются календари отгрузки по контрагентам. Установка календарей отгрузки по конкретным контрагентам содержит информацию, которая понадобится в будущем для планирования поступлений. Специфика бизнеса клиента состоит в том, что продажа осуществляется 5-7 основным дистрибьюторам, которым реализуется порядка 90% продукции, поэтому была создана возможность детально спланировать поступление денег: внести календари отгрузки по каждому контрагенту, внести отсрочки и таким образом планировать движение денег.

Для планирования бюджета продаж в количестве была разработана отдельная проформа, в которой указаны: сценарий, бизнес-единица, тип цен. По конкретной номенклатурной позиции, исходя из имеющихся в системе данных, загружался факт прошлого периода, базовый прирост, а для отдельных номенклатурных позиций можно было внести корректировку прироста вручную. Таким образом было получено плановое количество реализации.

При планировании бюджета продаж по поставщикам, у клиента была возможность разделить бюджет по каждому контрагенту. На основании этого плана продаж, появилась возможность запланировать календари отгрузки, отсрочки по каждому из покупателей и получить план движения денег. Таким образом, на этом этапе бизнес-процесса компания получает план доходов и бюджет поступления средств по основной деятельности.

После планирования реализации, следующим блоком планирования является планирование производства. На данном этапе существует своя последовательность и логика выполнения заданий. Вначале вносится норматив остатков и минимальный заказ для производства, плановые остатки готовой продукции на начало по номенклатуре помесячно. Далее, на основании бюджета продаж и данных нормативов, рассчитывается план производства готовой продукции. Клиент имеет возможность видеть остаток на начало, который загружается из плановых остатков, норматив остатков, остаток конечный по нормативу, расчетный план производства, скорректированный с учетом размера серий. Таким образом заказчик получает информацию, когда и какую готовую продукцию необходимо произвести. Все расчеты происходят автоматически, но при этом есть возможность вручную вносить нужные корректировки, так как автоматическая система может не знать о некоторых факторах, например, о введении или выведении определенной позиции из ассортимента.

В результате, получается более сложный документ, в котором отображается выпуск продукции, где есть возможность пошагового разузлования готовой продукции на необходимые материалы по плановым спецификациям. После этого автоматически рассчитывается сколько будет потрачено сырья и комплектующих, из которых состоит готовая продукция.

Также в расчетах учитывается сдельная заработная плата которая считается, исходя из нормативов на каждую единицу готовой продукции. Прямые материальные затраты отображены не только в количественном, но и суммовом эквиваленте. В результате этого, документ позволяет получить продукцию выпуска уже с автоматически рассчитанной прямой себестоимостью.

На следующем этапе рассчитывается бюджет закупок в количестве, для этого учитываются: плановые цены закупок, нормативы остатков сырья, плановые отсрочки по контрагентам закупки. Затем, путем умножения бюджета закупки по поставщикам на плановые цены с учетом отсрочки, компания получает бюджет закупок и бюджет движения денег.

Параллельно с планированием дохода и производства планируются прочие бюджеты, которые не зависят напрямую от производства (бюджет прочих доходов, бюджеты расходов, планирование расходов по заработной плате, бюджет инвестиций, бюджет финансовой деятельности). Таким образом, в системе автоматически формируется итоговая отчетность:

ЦМД Розница

Клиент также имеет розничный бизнес, в котором присутствует широкий ассортимент товаров, поэтому планирование по данному направлению происходит укрупненно. Бюджет продаж по розничным точкам формируется без детализации по номенклатуре и контрагентам. Здесь применяются два основные классификатора: вид торговли и деление номенклатуры по виду НДС.

Бюджетирование начинается с планирования бюджета розничных продаж. Задается общая выручка в точке, определяются доли по видам торговли и товаров.

Задав плановое распределение выручки по дням, видам торговли и номенклатурам, появляется возможность спланировать плановое поступление денежных средств.

В системе есть возможность создавать бюджет закупок по нескольким розничным точкам одновременно и распределять по контрагентам. Кроме этого, создан бюджет маркетинговых поступлений для планирования расходов маркетинговых активностей. Процесс планирования выглядит по ЦМД Розница так:

Процесс планирования по ЦМД Розница

В результате всех итераций, компания получает полный комплект плановой финансовой отчетности по группе компаний:

  • Бюджет о прибыли и убытках, который можно посмотреть, как отдельно по бизнес-единицам, так и консолидировано по группам компаний;
  • Бюджет по движению денежных средств;
  • Бюджет баланса

Расходы будущих директоров - составляем бюджет баланса

Благодаря автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», компания получает финансовую модель на год вперед (помесячно/ежедневно), имеет информацию о доходах и прибыли, знает какие будут денежные потоки и не попадет ли она в кассовые разрывы.

 

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Результаты проекта:

  • Единая методология управленческого учета и бюджетирования;
  • Актуальная информация в едином пространстве Центральной базы;
  • Полный учет внутренних взаиморасчетов через Управляющую компанию;
  • Возможность многосценарного планирования;
  • Минимизация ошибок планирования;
  • Управление себестоимостью продукции;
  • Оперативное управление денежными потоками.

Клиентом были выделены дополнительные преимущества автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»:

  • Сопоставление аналитики, которая используется в управленческом учете, и которая используется в бюджетировании, происходит автоматически (справочник контрагента, номенклатуры, технических операций).
  • Возможность создания проформ (настраиваемых форм документов, позволяющих вносить нормативную справочную информацию для каждого вида бюджета, которые удобны пользователям).
  • Наличие системы цветовой индикации, которая указывает на каком этапе находится бюджетирование.
  • Возможность вручную вносить корректировки, например, о вводе/выводе из ассортимента определенной позиции в заданном месяце.
  • Возможность ежемесячной актуализации годового бюджета.

Смотрите также