Украина: Киев
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Бюджетирование 2.0. Часть 3: Не бюджетом единым…

Автор(ы): А. Федосеев

Мы рассмотрели применение методики БОР для управления финансовыми результатами.

Но как уже говорилось, эта методика в равной степени подходит для управления любым измеримым бизнес-результатом, измеряемым неважно в чём: в натуральном или стоимостном выражении.

Например, эта методика успешно применяется при управлении персоналом, в смысле – разработке СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ. В основе успеха любой организации лежит ее способность управлять персоналом. Что означает – делать его результативным. Результативный персонал – это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Однако именно последняя составляющая – мотивация, и делает его именно результативным. Ибо без мотивации даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к цели.

Ведь система мотивации для компании – это измеримый (причём в деньгах!) показатель, другими словами это бюджет расходов на ФОТ. Бюджет на оплату труда становится целеориентированным, поскольку он расходуется на вознаграждение персонала за достижение целей, и ничего больше. В итоге применения методологии БОР компания получает результативный персонал, и достижение целей.

Другой часто решаемой задачей является УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ. Любое предприятие, ведущее бизнес-деятельность, осуществляет продажу своих продуктов на рынке с целью получения дохода, и далее - прибыли. Что и делает функцию продаж предметом фокуса внимания руководства.

Посмотрите, как «ИНТАЛЕВ: Корпоративный Менеджмент» позволяет автоматизировать и решить важные задачи по управлению продажами (sales management & client relationship management) в вашей организации. Читать..

Однако объем продаж зачастую не достигает того значения, которое планировалось, отсюда идет потеря рентабельности, и далее все вытекающие неприятности – залезание в долги, замедление развития и роста, потеря самостоятельности, или даже банкротство. Поэтому для всех предприятий, работающих на рынке, всегда стоит одна задача – как сделать объем продаж управляемым?

Методология БОР обеспечивает разработку «целевой воронки продаж» (sales funnel), через которую осуществляется управление объемом продаж. При этом воронка продаж может расширяться как в сторону маркетинга, так и в сторону послепродажного обслуживания клиентов.

Таким образом, бюджет доходов становится целеориентированным, так как обеспечивается требуемым объемом продаж. В итоге применения методологии БОР компания получает управляемый объем продаж, и тем самым бюджет доходов, который обеспечивает финансирование хозяйственной деятельности предприятия в необходимом объеме, и получение запланированной прибыли..

 

Практический пример: как компания вышла на новый рынок

Следующий пример будет уже не из финансовой темы.

Читать предыдущий пример: как доярка влияет на маржу?

Предприятие занимается поставкой западной медицинской техники для лабораторий и медицинских центров, а также расходных материалов к ним. Сегодня оно вполне успешно работает на рынке, но начинает ощущать давление со стороны китайских конкурентов. Рано или поздно их качество станет удовлетворительным, и на фоне более дешевой цены предприятие потеряет стратегические конкурентные преимущества. Отлично, китайцы могут завоевать рынок техники, но они же не приедут сюда её обслуживать и поставлять расходные материалы!

Владелец компании формулирует стратегическую цель – освоить компетенцию обслуживания поставленной техники, и захватить долю рынка за следующие 5 лет.

Итак, перед бюджетированием, ориентированным на результат, ставится цель: повысить занимаемую компанией долю рынка до 30%.

Формально директору департамента обслуживания можно было бы поставить такую цель, и казалось бы – на этом забота завершается. Теперь сам директор департамента должен всё обеспечить, и замечательно. Но во-первых, если мы устранимся от контроля, то рискуем даже не через 5 лет, а гораздо раньше столкнуться с ситуацией невыполнения задачи, типа «ну не смог я». И что делать?

Во-вторых, стратегическая задача потребует изменений не только в одном департаменте, и нужна слаженная работа всего коллектива. А как её обеспечить на уровне конкретных действий, как иметь единые оценки и ориентиры?

Практический пример: как компания вышла на новый рынок

 

И начинается разработка целевой воронки, по той же логике.

Подробнее про целевую воронку

От чего зависит доля рынка? От прироста новых клиентов, и от количества текущих клиентов.
А от чего зависит количество текущих клиентов? От числа впервые заключенных договоров на обслуживание, и числа продленных клиентами договоров на обслуживание.

Число впервые заключаемых договоров зависит от службы продаж, в рамках этого примера мы не будем рассматривать развитие воронки в эту сторону.

От чего зависит число продленных договоров? Поначалу на этот вопрос сложно ответить.
Наверное, всем знакома поговорка: «можно сделать быстро, качественно, дешево – выберите два из трёх». Мы это к чему?

Вообще говоря, все виды показателей можно разбить на три группы:

  • отражающие качество выполнения процесса и полученного результата;
  • отражающие временные показатели выполнения процесса и полученного результата;
  • фиксирующие стоимостные показатели выполнения процесса и полученного результата.

Вот так и в нашем случае можно спросить – что важно клиенту при продлении договора?
Критический фактор для лабораторий и медцентров – простои. Если закупленное дорогое оборудование не работает – лаборатория или медцентр недополучает доходы и несет убытки. Поэтому очень важно быстро ремонтировать и обслуживать технику, минимизируя количество простоев.

Значит, для департамента обслуживания вводится норматив времени ремонта и техобслуживания оборудования, который надо соблюдать. Иначе говоря, %% выполнения ремонтов в нормативный срок. И каждый ремонт, не укладывающийся в норматив, - это риск что клиент станет недовольным, и никакого продления договора не жди. Задача департамента – чтобы количество ремонтов со сроком выше норматива было 0,0%.

Второй фактор, влияющий на число продленных договоров – это соответствие предлагаемой компанией цены рыночной. Его можно замерять, делая регулярный мониторинг конкурентов и чтобы отклонение было не выше, скажем, 10%.

При условии, что ремонт и замена расходных материалов выполняются грамотными инженерами, и сами комплектующие и расходные материалы поставляются нормального качества (т.е. не хуже, чем у конкурентов), то у медцентров нет иных логических причин не продлить договор, которые бы находились в зоне влияния нашей компании из примера. А это и есть критерий целевой воронки: ведь в ней выделяются не просто показатели и связи, а именно те, на которые влияет компания.

Итак, у нас появился драйвер: %% выполнения ремонтов в нормативный срок, который должен выполнять каждый сервисный инженер. Вводится мониторинг этого показателя, и персональная ответственность. Как мы и говорили ранее, многие показатели выходят за рамки привычных финансовых данных, и традиционным управленческим (а тем более бухгалтерским) учетом их не подсчитаешь. Тут необходимо процессное управление, а это тема отдельной статьи.

И допустим, инженер Иван Петров стабильно не выполняет этот показатель. Обратите внимание, что собственно специалистом по ремонту он может быть даже очень хорошим, дисциплину рабочего времени соблюдать и вообще быть хорошим парнём! Да, действительно, всё нормально. Но только из-за его каждодневного поведения компания не реализует свою стратегию. И когда завтра на рынке станут доминировать китайцы, компания обанкротится. Вот так и связан Иван Петров со стратегией компании.

Почти как в армии: сегодня у тебя ремень не застёгнут – а завтра ты родину продашь. Только всё логично. В этом и есть смысл бюджетирования, ориентированного на результат: связать каждодневное поведение со стратегической целью.

Конечно, в примере с Иваном Петровым мы немного утрировали, что от одного рядового сотрудника зависит стратегия компании. А вот если на место Ивана Петрова мы поставим руководителя сервисного департамента, то никакой гиперболы уже не будет. Если он лично, во главе своих инженеров, нарушает качество обслуживания клиентов, измеряемое данным показателем, то значит, клиенты отворачиваются от такого департамента. А стратегическая задача – невыполнима. И не надо ждать 5 лет. Если каждый день не выполнять норматив ремонтов, то через 5 лет ничего хорошего не жди.

Обратим внимание, что пока компания будет добиваться вышеуказанной стратегической цели, будет действовать логика выработанной целевой воронки. А вот собственно плановые или нормативные значения в ней могут меняться. Например, по мере того, как конкуренция на рынке будет возрастать, собственно срок ремонта медтехники может сокращаться, т.е. норматив будет выполнить сложней.

Не зря методика БОР у нас имеет термин бюджетирование. Ведь поставив такую цель и имея целевую воронку, теперь можно спланировать нужные ресурсы для достижения задачи. Если компания ставит цель захватить 30% рынка, то представляет количество клиентов на этом самом рынке.

От количества клиентов можно высчитать нужное количество операций по ремонту и замене расходных материалов. Далее известно время одного ремонта и замены материалов. Значит, можно понять, сколько потребуется сервисных инженеров (а также оценить смету на расходные материалы, рассчитать затрат на автотранспорт по поездкам инженеров и т.д. и т.п.). На основе этой информации можно полностью сформировать бюджет расходов сервисного департамента. И не методом простого сложения хотелок снизу, или не волюнтаристским решением сверху выделить столько-то. В обоих случаях нет ответов на вопросы «почему» и «зачем», а есть просто цифры с ответами на вопросы «хочу» или «могу».

Бюджет становится целеориентированным. Компания понимает, зачем она тратит столько средств на сервисный департамент. Обычно он является центром затрат, и иногда к нему даже относятся как к необходимому злу (надо уж кому-то обслуживать покупателей). А теперь компания знает, что отдел работает на стратегическую цель, и каждый рубль расходуется для выполнения нужного процесса, ведущего к достижения показателя. А если он не будет достигнут, то это исправит система стимулирования персонала, или руководитель, реализуя оперативный контроль.

 

Пошаговая инструкция: как внедрить

Рассмотрим внедрение бюджетирования, ориентированного на результат, глазами финансового директора. Предполагаем, что мы не касаемся вопросов продаж, мотивации, и разработки стратегии и других областей управления, а чисто занимаемся улучшением финансового состояния бизнеса.

Мотивация, ориентированная на результат

  • Однозначно сформулировать финансовую цель, которую нужно добиться.
  • Выбрать стратегию, подходы по достижению этой цели. Это должны быть не способы контроля достижения цели, и не лозунги по улучшению ситуации, а это должны быть конкретные наборы действий как можно достигнуть цель.
  • Разработать целевую воронку, декомпозируя поставленную цель на показатели, используя логические и математические связи, до драйверов. Если сразу же неочевидно, как декомпозировать показатель на составляющие, то разобраться с процессом, в результате которого должен выполняться данный показатель, и разобрать его по подпроцессам и функциями. Для разработки воронки привлечь соответствующих экспертов, отвечающих в вашей компании за выделенные подпроцессы и функции, или внешних специалистов
  • Проверить, что выбранные показатели и процессы соответствуют выбранным стратегиям достижения цели. Например, если для компании-производителя бытовой техники для повышения прибыли принята стратегия лидерства по продукту, то вряд ли при этом ключевым процессом будет стандартизация и унификация выпускаемых моделей, и главным показателем будет не себестоимость изделия.
  • Проверить, что выбранные показатели разработаны действительно до нужного уровня детализации (желательно до драйверов).
  • Осуществить доработку или переработку бюджетного управления.
    • Процесс бюджетирования будет изменен. Теперь участники бюджетного процесса должны получать целевое плановое значение итогового показателя. Оно будет детализироваться по математически связям автоматически. Для других показателей будут заданы нормативы (конкретные значения или коридоры). По идее, каждый руководитель на своём месте должен указывать целевое значение, на основании чего ставится задача его подчиненному по вводу более детальных плановых показателей, выполнение которых должно приводить к выполнению запланированного результирующего показателя.
    • Изменятся также формы планирования и отчетности. Вместо детальных простыней с кучей финансовых данных и вообще статистических показателей, формы должны стать более краткими и понятными. В них будут только показатели из целевой воронки, и ничего более. Возможно, многим руководителям такой формат будет более удобен, чем анализ бюджета по функциональным статьям. Возможно, для руководителей будут разработаны действительно кокпиты – в смысле, пульты управления предприятием.
    • Для оперативного управления необходимо организовать процессы управленческого учета разработанных показателей.
  • Чтобы система заработала, необходимо согласовать изменения в системе стимулирования персонала, на основе выделенных опережающих показателей. Тут мы касается вотчины генерального директора (директора по персоналу?) – ответственных за развитие системы стимулирования персонала.

Также важно организовать процесс внутреннего обучения и PR, как залога внедрения любых управленческих инноваций. Но поскольку это уже тема управления изменениями, она выходит за рамки нашей статьи.

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Комментарии

comments powered by Disqus