Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Бюджетирование 2.0. Часть 1: Какими инструментами финансовый директор будет управлять завтра?

Автор(ы): А. Федосеев

Чем хорошо и плохо бюджетное управление?

Ответьте на три вопроса:

  • У вашей компании есть бюджет?
  • Ведет ли этот бюджет к стратегическим целям?
  • Гарантирует ли выполнение этого бюджета выполнение стратегии, достижение стратегических целей?

Почувствовали, как с каждым следующим ответом падает уверенность, и от «Да» вначале вы приходите к «Нет»? Что же мешает выполнить бюджет и одновременно реализовать стратегию? 

Традиционным инструментом управления у финансового директора должно быть бюджетное управление. Суть методики – декомпозиция компании на центры возникновения финансового результата, операционные и функциональные бюджеты. Разделяй и властвуй (финансами). И бюджетирование даёт качественный скачок для управляемости бизнесом.

Но на практике мы замечаем, что зачастую полноценная система бюджетного управления кажется сложной. Тогда она упрощается и принимает редуцированные формы. В итоге происходит выхолащивание идеи бюджетного управления.

Зачем много бюджетов, если в компании вроде бы реально нужно только один бюджет – выплат и поступлений, и контроль непревышения выплат? Но получается не система бюджетов, а платежный календарь.

Зачем ЦФО – это же усложняющий аналитический признак? Так можно его заменить на подразделение, да и вообще всё утверждает директор. В итоге пропадает делегирование финансовой ответственности по местам возникновения финансового результата.

С другой стороны, крупные компании уже летом начинают верстать бюджет на следующий год, у многих процесс планирования по объему понесенных трудозатрат практически идентичен процессу учета (!). Нужно всё сложить, проверить и иметь обоснование для каждой статьи расхода. Получается не управление, а планирование ради учета и лимитирования. Мы даже знаем госкорпорацию, в которой невыполнение бюджета означает депремирование сотрудников (!), т.к. компания, видимо, считает, что раз бюджет не потрачен, то и задачи не выполнены.

Но факт расхода ресурсов не гарантирует результат, иначе бюджетирование стало бы просто волшебной палочкой.

Бизнес-эффективность

Контроль выполнения бюджета расходов обеспечивает техническую эффективность системы. Но он не отвечает на вопрос, насколько выполнены мероприятия, процессы и проекты, на которые были истрачены в бюджете средства. Тем более бюджет не позволяет оценить достижение результатов и эффектов этих мероприятий, за исключением явно измеряемых в финансовом выражении.

Действительно, бюджет показывает финансовое состояния предприятия, но не отражает его стратегического положения и тем более перспектив. Самые известные финансовые игроки, начиная с У. Баффетта на том и основывают свой бизнес, что в то время как традиционные аналитики смотрят на классические бюджеты (и видя там низкую текущую прибыль не рекомендуют приобретать акции компании), они имеют свою систему оценки. А как через бюджет можно было оценить, к примеру, компанию Skype? Формально компания несла операционные убытки, и жила за счет внешних средств. Ну так у компании и цель была нефинансовая. Ей не прибыль или выручку нужно было заработать, а привлечь свыше 600 млн. пользователей по всему миру. Что помогло акционерам сегодня продать компанию за 8,5 млрд. долл. США, и компенсировать все вложения. Видите, появилась нефинансовая цель, и сразу оценка через традиционный бюджет – бессильна. Хотя достижение нефинансовой цели в конечном счете привело и к благополучию в финансах, мы же о бизнесе говорим!

Западный опыт говорит о том же. Выходят книги с говорящими названиями типа «Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов» (имеются в виду бюджеты), хорошим тоном является в корпоративной отчетности указывать не только финансовые показатели, но и социальные и экологические, учитывать риски и т.п., появились подходы типа performance budgeting, есть целое движение Beyond budgeting roundtable (см. http://www.bbrt.org/). Все они говорят примерно об одном и том же – классическое бюджетирование ограничивает возможности руководителей, а зачастую превращает их деятельность в игру цифр: спланируй сколько надо и защити это перед боссом, потом добейся этого и получи бонус.

Фактически речь идет о «Бюджетировании 2.0», следующей версии методики управления. Мы предлагаем свою методику развития классической системы бюджетного управления, и назвали её БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ (БОР). Да, такой термин уже встречается в государственном секторе, и это логично – поскольку там налицо та же проблема эффективности расхода ресурсов и достижения целей. А судя по результатам, методики пока нет…

При этом мы категорически хотим сразу сказать, что для отечественных компаний, еще не имеющих поставленных процедур классического бюджетного управления, переходить к следующим практикам преждевременно. Как нельзя перепрыгнуть из детского сада сразу в институт, минуя школу. Методика классического бюджетного управления была описана авторами в книге «Бюджетирование: шаг за шагом», 2-е издание, издательство Питер, 2010 г. Бюджетное планирование, платежный календарь, управленческий учет – это must have, это как гигиена – просто должно быть.

Стратегические показатели – это будущее финдиректора?

Недавно компания «Эрнст и Янг» провела опрос 669 финансовых директоров из стран Европы, Ближнего Востока, Индии и Африки. И на что мы обратили внимание в этом опросе: более половины опрошенных финансовых директоров уделяют выполнению стратегических функций 60% и более своего рабочего времени, и почти все они предполагают, что в будущем им придется еще больше времени (70% и более) посвящать решению данных вопросов.

По роду деятельности мы ежедневно взаимодействуем с отечественными директорами по финансам и не можем сказать, что в СНГ такая же картина. На наш взгляд отечественные современные финансовые директора гораздо больше заняты вопросами рутины, чем их западные коллеги.

В этом смысле показательны наблюдения нашего коллеги О. Мосеева из PSB Consulting Group, которые он сам сформулировал так: Кто недооценивает роль финансового директора в компании? Как оказалось, сами же финансисты.

Очевидно, что есть разрыв между текущими задачами финдира, и ожиданиями от его работы. Нет сомнения, что общемировые тенденции распространяются и на нашу практику управления, поэтому роль финансового директора в управлении компанией будет повышаться.

Оказывается, финансовому директору надо начать решать стратегические задачи? А какие и как?
Причем понятно, что в любом случае финансовый директор не является в компании независимым советником по стратегии, который может только умные мысли периодически высказывать. На оперативном уровне управляя финансами, он, как никто другой, видит результаты ранее принятых решений и должен уметь связывать стратегию с тактикой.

Одним из первых вопросов является разработка и реализация новой финансовой стратегии, разработка KPI для бизнес-сегментов и компании в целом.

Для финансового директора возникают три вопроса:

  1. Как разработать реально работающие стратегические показатели и KPI (т.е. интегрированные в обычную систему планирования и учета на предприятии)?

  2. Как формировать бюджеты компании исходя из стратегии и этих показателей?

  3. Как контролировать, что компания не просто выполняет бюджет, но и выполняет стратегию?

А какие вообще стратегические показатели волнуют финансового директора?

Первый уровень – платежеспособность компании.
Второй уровень – рентабельность компании.
Третий уровень – стоимость компании.

И чем выше по этим уровням поднимается финдиректор, тем острее необходимость ключевых показателей. А сколько сегодня финдиров готовы и управлять стоимостью компании?

 

Типовые ошибки разработки системы показателей

Наверное, многие уже наигрались в разработку всевозможных показателей, КПЭ и KPI. Показатели есть, цифры тоже обычно есть, эффекта от этого всего – мало. Почему же это не работает?

  1. Показатели есть, а системы для управления на их основе – нет. Часто компания имеет целый набор показателей. Для каждой службы разрабатываются свои показатели – это одна из самых любимых работ многих директоров вскоре после трудоустройства на новое место или консультантов. И типа чем больше будет показателей – тем лучше. Недавно для службы персонала в одной из международных компаний среди 32 показателей деятельности мы обнаружили такой: «Текучесть персонала по этническому признаку». Мы спрашиваем: а что делать будете, если, допустим, эта этническая текучесть расти начнёт? Ну как, ничего, просто знать об этом будем. Показатели для знаний, или для управления?

    А другая компания нам с гордостью показала, что 2 года она разрабатывала показатели, и итого сформировала список из более чем 60 показателей. Всё детально: название, аналитики, формула расчета, источники баз данных, регулярность расчета. Вот такой линейный список. Но цели не поставлено, системы взаимовлияния показателей нет. И тогда что ты делать будешь, если половина показателей улучшится, а другая половина – ухудшится? Кстати, если нет цели, то в общем случае даже и понять – ухудшился или улучшился показатель нельзя. Ну, буду смотреть, анализировать. А куда, как? И главное, что изменять, на что воздействовать?

    Разрозненный набор показателей не позволяет нам системно управлять ситуацией, а является просто набором бесполезных для руководителя данных. С тем же успехом, можно узнать, что сегодня в Гондурасе температура +20. Если информация не используется – это свалка.

    Есть большая разница – разрабатывать показатели для статистики и сравнения (сравнивать можно по какому угодно показателю), или для реального управления ситуацией (управлять можно только через те факторы, на которые у тебя есть влияние, и ради какой-то конкретной цели).

    Классическая ошибка – когда руководитель говорит, что для управления затратами нужна система контроля расходов. Контроль – это доступ к информации. Ну увидел ты, на что у тебя деньги расходуются – так расходов в прямом смысле меньше не станет. В лучшем случае можно сократить явно ненужные, а дальше что? Если нет факторов (рычагов влияния на ситуацию), то на этом управление и заканчивается. Т.е. система контроля, конечно, нужна. Только её явно недостаточно.

    Аналогичное заблуждение, когда фактором управления расходами является оптимизация. Оптимизация – это лозунг (см. далее про лозунги), а делать то что? Оптимизировать через что, как и кому?

    К сожалению, эта ситуация находит своё отражение и в мире ИТ. Зачастую выделяется отдельный класс систем под названием BI, типа для так раз контроля показателей. Давайте мы вам сделаем хранилище данных, а вы уж по нему потом в будущем любые показатели построите. Итого разные аналитики под разные задачи делают разные отчеты, и получается как в государственной статистике: можно найти показатель, позитивно отражающий ситуацию, а можно найти другой – и оценка будет вроде негативной.

    Зарплаты растут – хорошо. Но и инфляция растёт – плохо. Итого как оценивать результат – неясно. А через что управлять инфляцией – вообще черный ящик. А может, управлять надо не зарплатой или инфляцией, а размером ВВП.

  2. Показатели есть, а кто и чем за них отвечает – неясно. Разработан перечень показателей, описаны формулы расчета, даже настроены процедуры планирования и сбора данных. Эта причина часто проявляется вместе с предыдущей. Показатели в таком случае начинают играть описательную роль для любопытных. Но у директоров времени мало, им не любопытные данные надо разглядывать, а решения принимать надо.

    Если продолжать пример из предыдущего пункта, то кто отвечать будет за этническую текучесть? Какая служба и какой конкретно сотрудник?

    А чем он будет отвечать? Типа пожурим его? Или припомним низкие показатели, когда надо будет наказать такого сотрудника?

    Очевидно, что показатели, разрабатываемые в целях управления, должны быть интегрированы в систему стимулирования персонала: конкретные показатели для конкретных должностей, и система расчета вознаграждения от достижения тех или иных значений.

  3. Показатели есть, но они только финансовые. Готовы поспорить не глядя, что когда финансовый директор обращается к нам с запросом на постановку системы сбалансированных показателей (ССП) или наоборот, утверждает, что она у него есть – речь идет о наборе финансовых показателей.

    В чем проблема только финансовых показателей?

    Они непонятны большинству категорий сотрудников: и сам термин может быть непонятен, и влияние на такой финансовый показатель у сотрудника будет косвенное и очень неочевидное. Вообще финансовые показатели впрямую подходят только продавцам, которые ясно видят: я продал – вот он мой результат, и давай с него %%. А какой финансовый показатель мы укажем для рабочего цеха, инженера или юриста? Или попробуйте объяснить смысл EVA для маркетолога.

    Возьмем классический пример – дерево ROI (формула Du Pont, см. например "Как сбалансировать бюджет" www.cfin.ru ). В основе его лежит стройная и логичная модель, причем увязывающая в единую систему показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании. Только какие из этой модели показатели вы впрямую распределите по рядовым исполнителям?

    По своей природе финансовые показатели – результирующие. Финансы – это уже результат, оценка наступившего события. Если хорошо работали – есть прибыль, плохо – нет прибыли. Но получается, что тогда показатели служат лишь для оценки результатов, но не помогают контролировать их достижение. Это как если бы капитан корабля оценивал глубину под килем не во время плавания, а когда уже сядет на мель. Теперь уже спасаться надо, глубину замерять бессмысленно.

    И неважно, из какого контура учета мы получаем данные – бухгалтерского или управленческого – финансовые данные в любом случае посмертны. И кстати, об этом и говорят авторы ССП, только финансовые работники не обращают на это внимание и по инерции называют несколько разработанных финансовых показателей теперь новым термином «система сбалансированных показателей». А почему это система, как и чем она сбалансирована – неясно...

    Итого финансовый показатель деятельности за период выясняется уже далеко после завершения отчетного периода. Соответствие финансового показателя требованиям SMART является необходимым, но не достаточным требованием, чтобы он стал инструментом управления.

  4. Система показателей не интегрирована в общую систему планирования и учета. Говоря простым языком, после разработки показателей в компании должен существовать вполне естественный регулярный процесс их планирования, а также сбора фактических значений. И этот процесс не должен вызывать огромных трудозатрат; наоборот, чем более простым и естественным он будет – тем больше вероятность внедрения и эффекта от таких показателей. Например, если мы заставим менеджеров вручную фиксировать количество совершенных звонков, то данные будут искажаться очень сильно. А если естественным образом они будут фиксироваться путем интеграции офисной АТС с учетной системой – это будет точно, и без проблем для продавцов. Они об этом могут и не знать, и не отвлекаться на такой учет. А он ведется.

    И наоборот, если система планирования и сбора показателей начинает выступать отдельной структурой, параллельной традиционной системе бюджетирования, то это вызовет отторжение и неприятие.

    Это заметил и Д. Парментер в своей книге «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей» в качестве одного из четырех основных принципов разработки KPI. Правда, заметив это он так и не вышел на систему управления через показатели, а только дал приемы разработки и отслеживания показателей. Но это мы уже проходили, в Гондурасе +20.

    Бывает, что разработаны такие показатели, которые собрать на практике крайне сложно, потому что системы учета показателей (особенно нефинансовых!) в компании просто нет. Тогда фактические значения или недопустимо отстают от отчетного периода, или они заменяются на предположения. В любом случае смысл в таких показателях – практически нулевой.

Вот такие ошибки мы видим, к сожалению, у 90% отечественных компаний. Почему так много? В настоящее время нет публичной методики разработки и внедрения системы показателейдля управления бизнесом. Ну а когда методики нет, то и получается – кто во что горазд и кто до чего смог додуматься, тот так и лепит. Удивительно, что есть даже методика живописи с конкретными подходами и приемами (начиная от процесса подготовки холста и красок и завершая приемами как изобразить панораму), а вот методики управления через показатели для менеджмента – нет!

Вышеупомянутая книга Д. Парментера, как и ряд других похожих книг (в т.ч. и Роберта Каплана с Дейвидом Нортоном) не содержат методики в буквальном смысле этого слова. Они отражают взгляды, могут содержать концепцию и отдельные приемы/советы/наблюдения, но это же не методология.

 

Как разработать систему стратегических показателей?

Чем похожи бизнес и корабль? В обоих случаях нет дорог, цель выбирает сам человек, и движение к ней сопряжено с рисками. И если древние научились разрабатывать систему навигации для кораблей, то пора бы и для бизнеса иметь что-то похожее.

Давайте сначала договоримся о целях и принципах разработки системы стратегических показателей, нашей системы навигации. Какой она должна быть?

  • Ориентация на результат. Вся система показателей должна быть сфокусирована на конкретной цели, поставленной перед компанией. А изменение цели потребует изменения системы показателей, хотя внешне компания останется той же.
  • Цель разработки. Показатели разрабатываются не ради праздного интереса и сравнения, а как реальный инструмент управления, каждым руководителем на своем месте. С помощью системы показателей руководитель должен сверять движение к цели с заданным курсом (планом, нормативами) и заранее выявлять отклонения для их устранения. Одновременно через эти же показатели руководитель должен иметь возможность влиять на процессы и поставленную конечную цель. Т.е. все показатели находятся в зоне влияния компании и её менеджеров.
  • Отражение стратегии. Показатели не подменяют стратегию (способ достижения цели), а только вехами отмечают её выполнение. И в зависимости от выбранной стратегии достижения цели подбираются соответствующие показатели. Цель и основной шаблон стратегии её достижения должны быть выбраны до разработки системы показателей. Однако в ходе разработке показателей естественным образом стратегия может уточняться, могут быть найдены новые стратегические действия, т.к. процесс разработки стратегии и показателей является итерационным.
  • Комплексность. Показатели должны комплексно пронизывать все службы по горизонтали, и всю вертикаль власти от генерального директора до рядового сотрудника.
    • Для этого нужна декомпозиция, от цели верхнего уровня (см. предыдущий пункт) к целям конкретных служб и сотрудников. И четкая связь каждого показателя с конкретным ответственным. По этой же причине сами показатели только на верхнем уровне могут быть финансовыми (и то, если поставлена цель в финансовом выражении), а по мере декомпозиции они будут приходить к натуральным, «физическим» показателям.
    • Показатели между собой должны быть очевидным образом связаны. Связи могут иметь логический характер (на уровне гипотез, что такое-то изменение фактора приведет к такому-то изменению результата) или математический (формульная зависимость).
  • Поддержка цикла управления. Эксплуатация системы должна предполагать замкнутый цикл управления: ставятся цели, с помощью показателей планируются конкретные результаты и потребности в ресурсах для их достижения, осуществляется сбор фактических значений показателей в оперативном режиме, происходит план-фактное сравнение и анализ отклонений. В результате анализа ситуации могут корректироваться будущие планы или даже цели.
  • Упреждающий характер. Опережающие показатели должны заранее сигнализировать руководству о наличие отклонений, еще до наступления собственно негативного результата. Вся система показателей должна быть разработана таким логическим образом, чтобы зависимый показатель являлся результирующим по отношениям к влияющим на него опережающим показателям. Для линейных менеджеров опережающие показатели должны иметь возможность замеряться практически ежедневно (а то и ежечасно; например, %% брака при выплавке стали), и в таком же режиме регулярно контролироваться. Такие показатели называются «драйверы», в смысле что они управляют на самом нижнем уровне итоговым результатом, отложенным во времени.
  • Оценка последствий. Система показателей должна позволять моделировать развитие ситуаций с разными вводными данными, проводить анализ «что-если».
  • Соответствие SMART. Показатели должны соответствовать требованиям SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени).
  • Интеграция с системой стимулирования персонала. Показатели должны участвовать в системе стимулирования персонала и играть в ней одну из главных ролей. Вознаграждение конкретных сотрудников должно зависеть от выполнения ими вмененных показателей.
  • Интеграция с системами планирования, бюджетирования и учета. Цикл управления по показателям должен начинаться с планирования, а потом наступает этап сбора факта. Анализ и ввод данных необходимо делать максимально естественными для всех участников, и по возможности без раздувания трудозатрат на организацию самого процесса. Логично объединить планирование и учет показателей с существующей системой планирования, бюджетирования и управленческого учета, внеся в неё необходимые коррективы.

И еще одно важное примечание. Мы говорили о компании и её генеральном директоре, но правильнее говорить об объекте управления и его руководителе. В этом смысле совершенно необязательно ставить сразу же необъятную задачу разработать всю систему показателей для всей компании.

Подход БОР тем и хорош, что позволяет для любой поставленной бизнес-цели разработать систему показателей, в соответствии с вышеупомянутыми требованиями. Т.е. можно поставить довольно высокую цель типа управления прибылью бизнеса, а можно разработать систему показателей для цели «Мотивация для агрокомплекса, чтобы даже доярка была заинтересована в повышении маржи», а можно для цели «Торговой компании сократить расходы на логистику, сохранив выручку». Ставится бизнес-цель, и формируется система показателей (как карта) её достижения.

В то же время бюджетирование, ориентированное на результат отлично подходит и для комплексных бизнес-задач, типа управления стоимостью компании (EVA, FCF) или повышения прибыльности (ROI, ROIC и прочие виды доходности капитала) бизнесов.

Архимед говорил «дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Мы говорим – дайте руководителю бюджетирование, ориентированное на результат, и тогда он добьется цели.

Бюджетирование 2.0. Часть 2: Как сделать апгрейд до бюджетирования 2.0? →

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Комментарии

comments powered by Disqus