Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

От показателей к системе мотивации

Автор(ы): А. Федосеев

Получив систему показателей, далее стало довольно просто разработать систему мотивации, именно как положение о материальном стимулировании сотрудников.

Читайте первую часть статьи: Мотивация, ориентированная на результат

Для каждой выделенной должности экспертами компании был установлен ЦУД – целевой уровень дохода, т.е. какова должна быть суммарная зарплата (оклад плюс премии) человека, согласно его квалификации и понесенным трудозатратам в обмен на полученные результаты. Оклад устанавливался исходя из рыночных ставок, а вот его соотношение с переменной частью зарплаты устанавливала сама компания.

Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы зависит от специфики деятельности и занимаемой должности. Можно выделить две категории персонала в рамках типовых соотношений постоянной и переменной частей ЦУД:

  • непосредственно своим трудом влияющих на финансовый/нефинансовый результат (закупки, производство, продажи, иные подразделения, выполняющие бизнес-функции);
  • опосредованно своим трудом влияющих на финансовый результат (сервисные службы: ИТ, управление персоналом, юристы, бухгалтерия, АХО, и т.д.).

У первой категории соотношение постоянной и переменной частей зарплаты в среднем 30-40% к 60-70%, а у второй обратно пропорциональное. Это касается непосредственной привязки переменной части ЦУД к результатам деятельности организации, которая обязательно должна быть у всех специалистов. При этом у сервисных служб по сравнению с «бизнес» службами, как правило, больше нефинансовых показателей, отражающих эффективность их труда.

Для переменной части все факторы премирования и депремирования выделены, теперь оставалось их просто оформить в конкретный алгоритм расчета для каждой должности.

Важно, чтобы система учета (не бухгалтерского, а оперативного или управленческого) давала нам возможность с заданной частотой и актуальностью получать данные по значениям выработанных нефинансовых показателей. Иначе вся система разрушится.

После внедрения новой системы оплаты чуда сразу же не произошло. Сказывается инерция менталитета. Но руководитель получил в руки рычаги управления. Буквально ежедневно он получал на стол показатели: сколько сегодня продано рейсодней, какова средняя стоимость рейсодня, и сколько простоев техники.. Маржи еще нет; так специалисту в транспорте, а не экономике, она и не очень понятна. Зато теперь руководителю и финансовому директору стало очень понятна связь между работой и маржой. А значит – понятно на что обращать внимание и что контролировать.

Через систему мотивации и разъяснений каждый сотрудник понимает, что если нарушил показатель на своем участке – меньше твоя зарплата. И просто неприятный разговор с руководителем, который получил инструмент оперативного ежедневного контроля. Контроля не ради контроля каких-то абстрактных показателей (ведь можно было бы контролировать время прихода на работу, а можно было бы наличие униформы или что-то еще), а контроль ради маржи.

С первого раза идеально значения нормативов для всех драйверов разработать не удалось, и это нормально. Но благодаря регулярному циклу управления через несколько месяцев компания вышла на довольно стабильные нормативы, обеспечивающие напряженный график работы, и хорошие производственные показатели.

Вот и получилась у нас система мотивации, ориентированная на нужный для компании результат. Она основана на оценке достижения системы разработанных показателей. Вроде бы всё просто, и ведь и раньше тоже разрабатывали разные показатели, не правда ли?

Типовые ошибки разработки системы показателей

Наверное, многие уже наигрались в разработку всевозможных показателей, КПЭ и KPI. Показатели есть, цифры тоже обычно есть, эффекта от этого всего – мало. Почему же это не работает?

  1. Показатели есть, а системы для управления на их основе – нет. Часто компания имеет целый набор показателей. Для каждой службы разрабатываются свои показатели – это одна из самых любимых работ многих директоров вскоре после трудоустройства на новое место или консультантов. И типа чем больше будет показателей – тем лучше. Недавно для службы персонала в одной из международных компаний среди 32 показателей деятельности мы обнаружили такой: «Текучесть персонала по этническому признаку». Мы спрашиваем: а что делать будете, если, допустим, эта этническая текучесть расти начнёт? Ну как, ничего, просто знать об этом будем. Показатели для знаний, или для управления?

А другая компания нам с гордостью показала, что 2 года она разрабатывала показатели, и итого сформировала список из более чем 60 показателей. Всё детально: название, аналитики, формула расчета, источники баз данных, регулярность расчета. Вот такой линейный список. Но цели не поставлено, системы взаимовлияния показателей нет. И тогда что ты делать будешь, если половина показателей улучшится, а другая половина – ухудшится? Кстати, если нет цели, то в общем случае даже и понять – ухудшился или улучшился показатель нельзя. Ну, буду смотреть, анализировать. А куда, как? И главное, что изменять, на что воздействовать?

Разрозненный набор показателей не позволяет нам системно управлять ситуацией, а является просто набором бесполезных для руководителя данных. С тем же успехом, можно узнать, что сегодня в Гондурасе температура +20. Если информация не используется – это свалка.

Есть большая разница – разрабатывать показатели для статистики и сравнения (сравнивать можно по какому угодно показателю), или для реального управления ситуацией (управлять можно только через те факторы, на которые у тебя есть влияние, и ради какой-то конкретной цели).

Классическая ошибка – когда руководитель говорит, что для управления затратами нужна система контроля расходов. Контроль – это доступ к информации. Ну увидел ты, на что у тебя деньги расходуются – так расходов в прямом смысле меньше не станет. В лучшем случае можно сократить явно ненужные, а дальше что? Если нет факторов (рычагов влияния на ситуацию), то на этом управление и заканчивается. Т.е. система контроля, конечно, нужна. Только её явно недостаточно.

Аналогичное заблуждение, когда фактором управления расходами является оптимизация. Оптимизация – это лозунг, а делать то что? Оптимизировать через что, как и кому?

К сожалению, эта ситуация находит своё отражение и в мире ИТ. Зачастую выделяется отдельный класс систем под названием BI, типа для так раз контроля показателей. Давайте мы вам сделаем хранилище данных, а вы уж по нему потом в будущем любые показатели построите. Итого разные аналитики под разные задачи делают разные отчеты, и получается как в государственной статистике: можно найти показатель, позитивно отражающий ситуацию, а можно найти другой – и оценка будет вроде негативной. Зарплаты растут – хорошо. Но и инфляция растёт – плохо. Итого как оценивать результат – неясно. А через что управлять инфляцией – вообще черный ящик. А может, управлять надо не зарплатой или инфляцией, а размером ВВП.

  1. Показатели есть, а кто и чем за них отвечает – неясно. Разработан перечень показателей, описаны формулы расчета, даже настроены процедуры планирования и сбора данных. Эта причина часто проявляется вместе с предыдущей. Показатели в таком случае начинают играть описательную роль для любопытных. Но у директоров времени мало, им не любопытные данные надо разглядывать, а решения принимать надо.

Если продолжать пример из предыдущего пункта, то кто отвечать будет за этническую текучесть? Какая служба и какой конкретно сотрудник?

А чем он будет отвечать? Типа пожурим его? Или припомним низкие показатели, когда надо будет наказать такого сотрудника?

Очевидно, что показатели, разрабатываемые в целях управления, должны быть интегрированы в систему стимулирования персонала: конкретные показатели для конкретных должностей, и система расчета вознаграждения от достижения тех или иных значений.

  1. Показатели есть, но они только финансовые. Готовы поспорить не глядя, что когда финансовый директор обращается к нам с запросом на постановку системы сбалансированных показателей (ССП) или наоборот, утверждает, что она у него есть – речь идет о наборе финансовых показателей.


В чем проблема только финансовых показателей?

  • Они непонятны большинству категорий сотрудников: и сам термин может быть непонятен, и влияние на такой финансовый показатель у сотрудника будет косвенное и очень неочевидное. Вообще финансовые показатели впрямую подходят только продавцам, которые ясно видят: я продал – вот он мой результат, и давай с него %%. А какой финансовый показатель мы укажем для рабочего цеха, инженера или юриста? Или попробуйте объяснить смысл EVA маркетологу.

    Возьмем классический пример – дерево ROI (формула Du Pont, см. например http://www.cfin.ru/management/finance/budget/budget_comparison.shtml). В основе его лежит стройная и логичная модель, причем увязывающая в единую систему показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании. Только какие из этой модели показатели вы впрямую распределите по рядовым исполнителям?

  • По своей природе финансовые показатели – результирующие. Финансы – это уже результат, оценка наступившего события. Если хорошо работали – есть прибыль, плохо – нет прибыли. Но получается, что тогда показатели служат лишь для оценки результатов, но не помогают контролировать их достижение. Это как если бы капитан корабля оценивал глубину под килем не во время плавания, а когда уже сядет на мель. Теперь уже спасаться надо, глубину замерять бессмысленно.

    И неважно, из какого контура учета мы получаем данные – бухгалтерского или управленческого – финансовые данные в любом случае посмертны. И кстати, об этом и говорят авторы ССП, только финансовые работники не обращают на это внимание и по инерции называют несколько разработанных финансовых показателей теперь новым термином «система сбалансированных показателей». А почему это система, как и чем она сбалансирована – неясно...

    Итого финансовый показатель деятельности за период выясняется уже далеко после завершения отчетного периода. Соответствие финансового показателя требованиям SMART является необходимым, но не достаточным требованием, чтобы он стал инструментом управления.
  1. Система показателей не интегрирована в общую систему планирования и учета. Говоря простым языком, после разработки показателей в компании должен существовать вполне естественный регулярный процесс их планирования, а также сбора фактических значений. И этот процесс не должен вызывать огромных трудозатрат; наоборот, чем более простым и естественным он будет – тем больше вероятность внедрения и эффекта от таких показателей. Например, если мы заставим менеджеров вручную фиксировать количество совершенных звонков, то данные будут искажаться очень сильно. А если естественным образом они будут фиксироваться путем интеграции офисной АТС с учетной системой – это будет точно, и без проблем для продавцов. Они об этом могут и не знать, и не отвлекаться на такой учет. А он ведется.

И наоборот, если система планирования и сбора показателей начинает выступать отдельной структурой, параллельной традиционной системе бюджетирования, то это вызовет отторжение и неприятие.

Это заметил и Д. Парментер в своей книге «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей» в качестве одного из четырех основных принципов разработки KPI. Правда, заметив это он так и не вышел на систему управления через показатели, а только дал приемы разработки и отслеживания показателей. Но это мы уже проходили, в Гондурасе +20.

Бывает, что разработаны такие показатели, которые собрать на практике крайне сложно, потому что системы учета показателей (особенно нефинансовых!) в компании просто нет. Тогда фактические значения или недопустимо отстают от отчетного периода, или они заменяются на предположения. В любом случае смысл в таких показателях – практически нулевой.

Вот такие ошибки мы видим, к сожалению, у 90% отечественных компаний. Почему так много? В настоящее время нет публичной методики разработки и внедрения системы показателей для управления бизнесом. Ну а когда методики нет, то и получается – кто во что горазд и кто до чего смог додуматься, тот так и лепит. Удивительно, что есть даже методика живописи с конкретными подходами и приемами (начиная от процесса подготовки холста и красок и завершая приемами как изобразить панораму), а вот методики управления через показатели для менеджмента – нет!

Вышеупомянутая книга Д. Парментера, как и ряд других похожих книг (в т.ч. и Роберта Каплана с Дейвидом Нортоном) не содержат методики в буквальном смысле этого слова. Они отражают взгляды, могут содержать концепцию и отдельные приемы/советы/наблюдения, но это же не методология.

Найдите 10 отличий

Первая попытка системного подхода к показателям (на уровне финансовых) была предпринята при разработке дерева ROI, или формулы Дюпона. Затем она получила дальнейшее развитие в виде EVA™ и т.п. Четкая математическая связь, всё понятно – но только финансовому специалисту. Т.е. 70% сотрудников логика ROI неясна, и как им контролировать выполнение задач через такой аппарат – непонятно. Все минусы только финансовых показателей превратили систему в хороший инструмент финансового анализа, но не управления.

Следующей попыткой стала концепция ССП. Система из жесткой детерминированной превратилась в мягкую, со связями не математическими, а логическими (т.е. гипотетическими). Концепция предлагает расширить набор показателей не только финансовыми, но и другими измеримыми в области персонала, выполнения процессов, взаимоотношений с клиентами. Такие показатели понятны уже большему кругу лиц, практически всему менеджменту.

Карта верхнего уровня является хорошим инструментом отражения стратегии на верхнем уровне, должна отражать стратегический фокус компании и ключевые факторы успеха.

В концепции ССП также есть понятие целей и их показателей. Но в ней говорится, что у цели может быть несколько показателей. И нет методики перехода от целей к показателям, и правильной декомпозиции карты и верхних показателей до показателей отдельных служб и должностей. Поэтому как контролировать выполнение целей верхнего уровня? По концепции ССП непонятно, как дойти до показателей рядовых процессов в повседневной деятельности, поэтому непонятно как разработать опережающие показатели.

Сразу возникает вопрос – что делать, если один показатель улучшился, а другой ухудшился? Как это соответствует движению к цели? А если посмотреть глубже – концепция не дает ответа на вопрос о методике разработки показателей для целей. Допустим, одна из целей в карте ССП – удовлетворенность персонала от работы в компании. А какой показатель подобрать для оценки достижения этой цели? Можно выбрать «Текучесть персонала», можно «Индекс по опросу персонала», можно «Доля сотрудников, работающих в компании свыше трёх лет», а можно «Количество предложений и замечаний от персонала», а можно все четыре. А можно вывести какой-то пятый, как интегральный от этих четырёх с какими-нибудь весами у каждого показателя. В общем – простор для фантазии есть, а четкой методики – нет.

Еще одним отличием от концепции ССП у бюджетирования, ориентированного на результат, является бОльшая универсальность применения. Всё же концепция ССП разработана для применения на уровне организации (как самостоятельной бизнес-единицы), и сложно декомпозируется вниз (например, попробуйте сделать карту для отдела главного механика! Кроме целевой воронки ничего не получится), а также при обобщении вверх на уровень управляющей компании холдинга теряется весь её смысл (обычно там остаются только финансовые показатели, типа дерева ROI. За исключением холдингов-операторов, по классификации моделей холдингов McKinsey). А вот целевая воронка может быть разработана на практическую любую бизнес-задачу.

Другим, может даже более распространенным препятствием внедрения ССП, стала практическая трудность (а зачастую нереализуемость) организации системы учета этих нефинансовых показателей. Ведь действительно: допустим, выручку мы в бухгалтерии узнаем, объем рынка замерять уже сложней, а показатель типа приверженности клиента марке будет вообще размыт. Сколько закажешь исследований – столько и получишь оценок.

Ведь многие чудесные карты ССП потому и не заработали, что разработчики не смогли их декомпозировать до сотрудников, а затем не смогли наладить систему учета показателей. Вот и не управляют такие компании достижением своих результатов, потому что нет воронки, и управление процессом деятельности (работы) идет по старинке – сотрудник работает? Отлично! Молодец! А каковы результаты его труда?

То есть для топов показатели из карты еще как-то можно было получить и формализовать для системы оплаты, но для следующих уровней управления – никак, в силу уже обозначенных выше причин.

Источник: журнал "Финансовый директор", 2012

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Комментарии

comments powered by Disqus