Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Мотивация, ориентированная на результат

Автор(ы): А. Федосеев

Всё управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей
Ли Якокка

Алексей Федосеев, генеральный директор ГК «ИНТАЛЕВ

Думаете, в названии тафтология? На что еще может быть ориентирована система стимулирования? Как часто бывает в нашей жизни, лучше, чем в анекдоте, не скажешь:
Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:

- Сколько людей здесь работает?
- Я думаю, процентов 50.

Алексей Федосеев,
генеральный директор ГК «ИНТАЛЕВ»

Зам – гений! Он обратил внимание директора на самое главное: мотивация есть, а трудиться люди не мотивированы. Значит, и директор может долго не задержаться, не решив этого вопроса. Правда, далеко не всех руководителей заботит этот вопрос. Почему? Да потому, что если доход руководства не зависит от результатов труда подчиненных, то и думать об их мотивации незачем. Логично. Поэтому надо делать такую систему мотивации, чтобы никакой вышестоящий начальник не мог благоденствовать на своем месте, если подчиненные уровни работают плохо. Не слабо замахнулись, да?

В основе успеха любой организации лежит ее способность управлять персоналом. Что означает – делать его результативным. Результативный персонал – это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Однако именно последняя составляющая – мотивация, и делает его именно результативным. Ибо без мотивации даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к цели.

А вот уже не анекдот. Известный сайт http://habrahabr.ru опросил более 3 000 посетителей (работников технических специальностей) на тему «Какую часть рабочего времени вы заняты именно своей работой?». Ответы:

  • 34% ответили, что «50% времени работаю, 50% времени читаю сайты»,
  • 22% ответили, что «Большую часть времени страдаю фигней, на работу уходит пара часов в день».

Более половины опрошенных работают менее, чем вполсилы! На что они мотивированы? А их руководители? А директор такой компании?

Как же замотивировать сотрудников на результат? А что есть результат для каждого сотрудника в компании с несколькими уровнями управления, где руководитель оторван впрямую от физического процесса создания ценности? Представляете, какой-то работяга не доточил до плана гаек, а его бригадир, начальник участка, начальник цеха, зам по производству, и генеральный директор – и все остались без премии? Или все её получили, т.к. не они точат гайки?

Вот и решают генеральные директора, кто как может, двуединую задачу: как разложить вроде бы понятный итоговый результат в виде прибыли на понятные для каждого сотрудника показатели, и увязать результаты руководителя с деятельностью его подчиненных. Ведь механически прибыль может быть «разложена» по продуктам, бизнес-единицам, но она не раскладывается по подразделениям и сотрудникам! А нужно, чтобы вся пресловутая вертикаль управления была занята одним делом  – достижением результата.

Пиррова победа

Как известно, Пирр победил в битве, но все его войско полегло. Итого, мы имеем две составляющие успеха: достижение цели - победа, и погибшее войско - цена этой победы. Первая составляющая – это эффективность, т.е. способность человека, организации, системы добиваться поставленной цели, и измеряется процентом ее достижения. Прыжок через пропасть успешен – 100% эффективность, неуспешен – эффективность 0%. Это два полюса, все остальное - между ними. Если цель битвы – победа, то Пирр на 100% эффективный полководец.

Вторая составляющая – это экономичность, т.е. способность системы максимизировать отдачу с единицы ресурса, используемого для получения результата (достижения цели). Измеряется отношением объема ресурсов к величине результата, на который они были потрачены. Если бы ни один солдат Пирра не погиб бы, то он был бы абсолютно экономичным полководцем – результат есть, а затрат ресурсов - нет. Но у него после битвы войска практически не осталось, можно считать, что он – абсолютно неэкономичный полководец - результат есть, но ресурсы истрачены по сути все. Отсюда и горечь в поговорке.

Ведь бизнес – та же война, и в ней есть погибшие. В смысле, погибшие предприятия. И оценивать менеджмент любого предприятия следует, как и полководца Пирра – эффективностью и экономичностью. Отсюда можно вывести универсальную формулу успеха, для идеального мира звучащую так:

«Успешной будет считаться та система, которая на 100% эффективна, и на 100% экономична».

Поскольку мир не идеален, и энтропию никто не отменял, «смягчаем» формулу, и перефразируем для предприятия:

«Организация, занимающаяся бизнесом, будет считаться успешной, если умеет добиваться поставленных целей (она эффективна на уровне заданного отклонения от плановых целевых показателей), и делает это при минимально возможном расходе ресурсов (она экономична не ниже уровня среднеотраслевой рентабельности)». Если цель, конечно, прибыль. Для некоммерческих организаций и особых случаев вместо прибыли ставится другая измеримая цель, но логика не меняется.

Вот эти два важных определения – эффективность и экономичность будут для нас основополагающими при разработке системы материальной мотивации. Эффективность – это показатели достижения результата, а экономичность – показатели избегания или минимизации затрат/потерь. Это две стороны одной медали.

Как вы думаете, если в логистической компании у диспетчера по погрузке фур будет система оплаты оклад плюс премия за отсутствие поломанных погрузчиков – это правильно или неправильно? А смотря чего мы хотим получить. Ведь что такое показатель «отсутствие поломанных погрузчиков» для него – это измеритель эффективности или экономичности?
Давайте подумаем – а какая основная цель работы такого диспетчера – отсутствие поломок, или что-то иное? Должность диспетчера была придумана для того, что не было поломок, или для увеличения скорости/качества отгрузок? Ибо если его цель есть отсутствие поломок, то очевидно, что достигнуть её можно минимизируя число погрузок. Вот и получилось, что сотрудник не будет замотивирован на достижение нужной компании цели, но при этом имеет мотивацию на сокращение ремонтов/простоя оборудования. А это в сочетании с отсутствием мотивации к достижению цели может приводить к результатам, вообще-то прямо обратным с точки зрения дохода, а значит, и прибыли. Мотивация есть, результата (прибыли)  – нет. И такие ошибки мы встречаем на 80% отечественных предприятий.

В Китае за каждую убитую саранчу стали давать один юань. Теперь все разводят саранчу.
Хотели как лучше, получилось как всегда.

Хорошо, но делать диспетчеру систему оплаты в виде оклад плюс премия от объема продаж или прибыли компании тоже вроде как нелогично. Диспетчер мог оптимально организовать погрузку, добиться минимума поломок, но вследствие некорректно составленных маршрутов развозки или простоев транспорта фирма могла потерпеть убытки или еще мог возникнуть миллион причин – почему компания не заработала прибыль, при отличной работе диспетчера по загрузке!

Значит, надо как-то научиться оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат. По сути, эта задача и становится определяющей в деле разработки системы материального стимулирования персонала.

Пример. Одна компания росла, росла, и стала большой, территориально распределенной, с десятком филиалов в различных городах. В частности, выросло транспортное хозяйство. И его содержание стало тяготить бизнес значительными расходами. Отсюда родилась простая мысль – а не выделить ли нам подразделение транспорта в отдельное направление бизнеса? И нас обслужит, и денег заработает!

Решили – сделали. Направлению поставлены задачи – обеспечить выполнение всех заявок основного бизнеса по доставке товара в региональные филиалы, и загрузить транспорт по максимуму, чтобы не было простоев, за счет привлечения сторонних заказчиков.
Довольно быстро обнаружились противоречия. Загрузка транспорта внешними заказами стала задерживать выполнение заявок основного бизнеса. С другой стороны, выполнение заявок основного бизнеса по внутренним расценкам делало эту работу нерентабельной.

В связи с этим было принято решение осуществлять заявки основного бизнеса по рыночным ценам, а чтобы не ставить исполнение заявок в очередь, разрешили привлекать для выполнения заявок внешний транспорт. Т.е. к внешним заказчикам прибавились и внешние субподрядчики. И те заказы, что не получалось выполнить силами собственного транспорта, стали выполнять силами сторонних перевозчиков.

Эти решения позволили перестать делить заказчиков на «внутренних» и «внешних», равно как и исполнение заказов стало все равно, чьим транспортом осуществлять – «своим» или «чужим». Казалось бы, ну вот теперь ничего не мешает транспортному направлению зарабатывать прибыль, и перестать быть обузой основному бизнесу. Но… отчеты показывали убытки. Т.е. мы видим типичную картину – работа кипит, она финансируется, а экономического эффекта нет. О подобного рода ситуациях мы уже выше говорили.

Стали разбираться. Как всегда, картина одна и та же – управление работой ведется античными методами. Т.е. не измеряемыми показателями, а визуальным наблюдением – погрузился, отвез, разгрузился, вернулся, ТТН-ки пропечатаны, путевой лист закрыт. Отлично, заказ выполнен! В смысле, работа сделана. Заплатите! Что логично. Но, как показывали отчеты, неэкономично! Где кроется просчет?

Да, понятно, страдает экономика такого бизнеса. Но как её изменить, особенно с учетом эпиграфа к статье? Для этого предлагается использовать методику бюджетирования, ориентированного на результат. Бюджетирования – в смысле планирования будущего в количественном выражении. Ведь что такое мотивация, ориентированная на результат, с точки зрения владельца компании в конечном счете? Это бюджет, бюджет на оплату труда, который расходуется максимально эффективно и экономично. В основе методики лежит инструмент Target funnel – воронка управления результатом. Звучит загадочно, да? Раскроем секрет фирмы.

Секрет фирмы

Строим воронку управления результатом. На что мы хотим стимулировать сотрудников транспортного бизнеса? На увеличение маржи. Значит, верхний показатель – маржинальный доход бизнеса. Вопрос – как его донести до грузчиков, водителей и менеджеров и всех остальных сотрудников. Впрямую такой показатель им совершенно непонятен.

Маржинальный доход бизнеса получается в результате влияния двух факторов – объема продаж транспортных услуг, и суммы затрат, понесенных на оказание этих услуг. А от чего зависит каждый из этих факторов?

Объем продаж определяется количеством полученных заказов, и их стоимостью.

Первое, что вызывает вопрос – чем мы измеряем заказ, чтобы понять его стоимость? Традиционно считали километрами перевозки, умноженными на тариф. Тариф берется средним по рынку. Но стоимость километра, взятая на рынке, должна включать в себя не только зарплату водителя и ГСМ, взятых за километр пути, но и дни простоя и порожнего перегона. Ведь еще надо загрузиться и разгрузиться, а также вернуться на базу. Этого не учитывали, и потому если тариф покрывал прямые, рассчитанные на километр пути, то считали заказ выгодным. А показатель для менеджера по продажам оставался объем продаж.

Отсюда многие заказы на самом деле были убыточные, особенно на небольшие расстояния, где удельный вес простоя на погрузках/разгрузках в общем времени пути был большим. Чтобы такие заказы тоже сделать рентабельными, поменяли показатель – натуральный объем продаж в километрах заменили на натуральный объем рейса в днях. Т.е. водителю стали платить ставку за день рейса. Водителям стало все равно - «длинные» или «короткие» рейсы они выполняют, и в коллективе исчезли склоки, ибо все рейсы с точки зрения оплаты за 1 день их выполнения стали одинаковыми. Компании – тоже стало одинаково, ведь оплата за рейс стала включать в себя все дни, а не только проведенные собственно в дороге.

Что в свою очередь, позволило менеджерам по продажам тоже сделать новый показатель – выручка с рейса, а затем и маржа с рейса. Что заставило их не просто гнаться за числом заказов, а только за теми, которые давали маржу не ниже норматива стоимости рейсодня. Т.е. введение показателя рейсодня позволило им правильно рассчитывать стоимость принимаемого заказа.
Итого, у менеджеров возникло два показателя эффективности. Один результирующий – это величина суммарной маржи со всех проданных рейсов за период, и опережающий – стоимость проданного рейсодня.

По тому, какая текущая стоимость рейсодня, можно судить о тенденции – маржи в результате будет больше или меньше. Ведь если средняя стоимость падает, то мы жертвуем своей маржой, растет – значит, наоборот. И это будет текущий показатель эффективности для менеджера по продажам. Измеряется ежедневно по сделанным продажам.

Итого объем продаж разложили на 2 фактора: средняя стоимость проданного рейсодня умножить на количество проданных рейсодней. А еще точней, в приложении для каждого менеджера, расчет был такой.

Объем продаж менеджера равен:

(средняя стоимость проданного рейсодня всем отделом + (средняя стоимость проданного рейсодня конкретным менеджером - средняя стоимость проданного рейсодня всем отделом))* на количество проданных рейсодней

Фишка тут в том, чтобы отдельно выделить фактор маржи и от него премировать именно тех менеджеров, продающих наиболее дорогие рейсы (читай с высокой маржой, т.к. это и есть прямая задача нашей системы оплаты).

Итого получилось 3 фактора оценки эффективности работы менеджера: сколько ты продал рейсов, по какой средней цене были проданы рейсы всем отделом, и насколько у тебя была высокая цена в сравнении с окружающими. А на выходе из такой воронки интегральный показатель объема продаж.

Крепче за баранку держись, шофер!

Итак, с доходной частью стало понятно. Теперь начнем разбираться с расходной частью. И здесь есть один нюанс, но он ключевой. Если мы начнем смотреть на расходную часть с финансовой точки зрения, то мы увидим статьи затрат, которые и дают нам в совокупности бюджет затрат ресурсов, рассчитанных в деньгах. Но это нам, кроме собственно понимания, какой требуется объем ресурсов для осуществления этой деятельности, ничего не дает – ведь этот бюджет мы должны все равно потратить.

Поэтому нас будет интересовать расходная часть с точки зрения натуральных показателей работы, которая потребует того самого бюджета. Посмотрите, ведь и в доходной части мы уже оперировали натуральными единицами – сначала заказами, а потом перешли на единицу их измерения – рейсодень. И доходный бюджет – это объем продаж, но сначала мы его меряем в натуральных единицах (натуральный бюджет), а потом уже путем умножения на тариф получаем его значение в денежном исчислении.

Это как раз и есть единичный квант работы, который необходимо измерять, чтобы обеспечить себе достижением результата. Ибо результат в натуральном выражении и есть сумма квантов работы по его созданию. И на простейших типах работ это хорошо всем известно, на чем и было основано управление на плантации в античные времена.

А в каком процессе создается натуральный результат в нашем примере с транспортным бизнесом? Если мы продали заказчикам перевозку груза, исчисленную количеством рейсодней, то значит, и работа заключается в процессе перевозки. А кто у нас там этой перевозкой занимается? Водитель, однако. И мы теперь должны установить кванты его работы, чтобы через них управлять созданием результата.

И для начала установим, в чем заключается натуральный результат работы водителя по перевозке грузов? Это количество заказов, выполненных согласно плана, исчисленных рейсоднями. В месяце есть 24 рабочих дня, и все эти дни водитель должен работать, чтобы мы могли заплатить ему за работу полную месячную зарплату. Ведь оплата его труда идет с выполненной работы. Конечно, возможно не всегда получится загрузить каждого водителя выполнением заказов на все 24 дня, и тогда мы ему будем оплачивать вынужденный простой.
Но это уже будет свидетельство нашей совокупной неэффективности, ведь водитель не виноват, что его не загрузили. Просто менеджеры по продажам не продали столько рейсов, сколько надо до полной загрузки всех наших водителей. И значит, мы не добрали объем продаж в натуральном исчислении.

Но нам надо, чтобы водитель не просто 24 дня выполнял рейсы, ведь каждый рейс необходимо выполнить в определенные сроки. Которые устанавливаются в зависимости от расстояния перевозки. И потому интегральный результат его труда за месяц – это рейсы, выполненные с соблюдением норматива перевозки, отнесенные к общему числу рейсов, которые он сделал. Получается воронка: общее число рейсов на входе и число рейсов с соблюдением норматива – на выходе.

Если все в порядке, у нас не воронка, а труба – сколько рейсов всего сделано, столько их и в нормативе. Это идеальная картина – 100% эффективность водителя (или КПД воронки). А если, к примеру, из 10 сделанных за месяц рейсов водитель в нормативе сделал только 6, то это и есть показатель его эффективности – он целей достиг только на 60%. Т.е. его КПД – 0,6.

Но если отклонения есть (пока неважно, по каким причинам они возникли), то труба превращается в воронку – угол наклона стенок воронки и есть показатель эффективности. Чем более пологую воронку мы имеем, тем менее эффективный водитель у нас работает. Другой вопрос, что с этим делать? Но это мы дальше, в расчете оплаты посмотрим.

Итак, процесс работы водителя, как создателя основного результата работы предприятия, мы разобрали. Именно его трудом создается ценность для заказчиков – клиентов фирмы. А за что будет отвечать его начальник? Т.е. начальник транспортного цеха? За совокупную воронку, которая получится как интегральный результат работы всех подчиненных ему водителей. Т.е. количество заказов на перевозку, выполненных в нормативе, к общее количеству заказов, выполненных водителями его цеха. Кстати, далеко не всегда показатель начальника есть просто математическая сумма показателей его подчиненных. Например, начальник может также отвечать и за обеспеченность заказов транспортом, %% поломок – в зависимости от возложенных на него полномочий.

Итак, для водителей получился один фактор оценки эффективности - %% рейсов, выполненных в нормативе. Мы ответили на вопрос – как возим? Ибо как возим, таков и результат. Интегральный всего транспортного цеха. И теперь его начальник не сможет жить хорошо, если его водители будут работать с низкой эффективностью. Поэтому он заинтересован в том, чтобы каждый водитель добивался своего показателя в соответствии с нормативом.

 

Про целевую воронку

Ну хорошо, для транспортной компании вы смогли сделать, а для другой отрасли. Позвольте, а что, бывают окулисты для людей белой расы, и отдельно окулисты для черной расы? Методология, если она есть, на то и призвана, чтобы давать гарантированный результат для разных случаев. По той же самой методике авторы, например, разработали системы мотивации для животноводства (4 000 голов), с экономическим эффектом в 150 млн. рублей в год.

Итак, в центре мотивации, ориентированной на результат, лежит система показателей, которая показывает связь между причиной и следствием, между процессом и результатом, между действием и итогом. В основе такой системы показателей лежит аксиома, что если действие (иначе говоря, поведение) правильное – то и результат будет правильным. Управление действием обеспечивает нам нужный результат. Если нужные действия выполняются правильным образом, и в должном количестве – то будет обеспечен результат. Тут три ключевых слова: нужные действия, правильным образом и в должном количестве.

У любого показателя, только если это не элементарный (на который нет влияющих других показателей), должен быть как минимум 1 влияющий на него опережающий показатель. Элементарный показатель еще можно называть драйвером.

Графически систему показателей можно представить в виде дерева: из единого стебля вырастает целая система веток и веточек с листьями на концах. Другое название у такого рисунка будет воронка – потому что по мере движения от результата к драйверу на каждом уровне происходит расширение, увеличение количества показателей. Мы и назвали этот метод – целевая воронка.
Целевая воронка и является основным инструментом мотивации, ориентированной на результат. Она декомпозируется на факторы. Степень декомпозиции определяет сам разработчик воронки. По-правильному надо осуществлять детализацию до драйвера: до такого уровня, когда каждый фактор уже представляет собой оценку довольно простого действия конкретного исполнителя и можно однозначно вменить в ответственность конкретному исполнителю.

При разработке целевой воронки следует четко различать понятия цели, показателя и процесса. Цель в рамках воронки присутствует однажды, и она абсолютна по отношению к ней. Это заданная извне бизнес-цель, это аксиома, на которую и разрабатывается целевая воронка. Наличие внутри воронки иных целей, (особо декларативных лозунгов наподобие «Постоянное снижение складских запасов» или «Увеличение доли маржинальных продуктов») не требуется. Такие лозунги могут быть использованы для разъяснения воронки, но не для обеспечения её работы. Лозунги характерны тем, что они создают настроение, позыв – но не объясняют что и кому конкретно делать и тем более не позволяют оценить успешность реализации цели. Все помнят фразы типа «Наша цель – коммунизм». А делать на уровне действий что? Каждый ведь очень по-разному понимаем, как достигнуть цели. И как понять – мы уже в коммунизме, или наоборот, отдалились от него? Ведь в конечном счете закупщику мы не лозунг говорим, а конкретный показатель, например, оборачиваемость по складу у тебя должна быть такой-то.

В воронке присутствуют только показатели, хотя можно сказать, что результирующий показатель будет являться целью по отношению к опережающим, влияющим на него.

Для каждого показателя выделяется один или несколько процессов (активностей, видов мероприятий), выполнение которых и будет изменять результат, измеряемый этим показателем. Важно, что если целевая воронка разработана правильно и полностью, то на нижнем уровне драйверов они будут отражать выполнение достаточно простых действий, которые выполняются исполнителями в ежедневном режиме. И речь для них уже будет идти не о бизнес-процессе, а о частном случае – достаточно простом действии или функции, неделимым с логической точки зрения на подзадачи.

Контролировать результаты через контроль в денежном выражении недостаточно, т.к. денежная оценка наступает уже после наступления всех событий. Вот говорят, что бухгалтерский учет плох – поскольку он посмертный. Что нужен управленческий учет. Только поскольку нет единого определения управленческого учета, то непонятны его преимущества. Если это такой же учет, в смысле, что тоже в денежном выражении, только пораньше или поаналитичней, то разницы с бухгалтерским учетом в нашем аспекте мало: в любом случае на бумаге деньги отражают уже оценку совершившегося события.

Например, выплаты. Управляют ведь ими не через состояние счета, а через заявки на выплаты (т.е. действия, предшествующие самой выплате). И опережающим для суммы выплат показателем будет «Сумма утвержденных заявок», а для него «Сумма поданных заявок», а для неё – «Сумма заключенных договоров, по которым компания будет нести выплаты в будущем» и т.д. Конечно, если опережающих показателей для выплат нет, то остается только узнать выписку счета, но если деньги оттуда списаны, то управления счетом нет; есть доступ к информации об остатке. Действия приводят к финансовым результатам, а не наоборот.

А разработанная нами целевая воронка и даёт возможность оценивать совершенные действия, еще до наступления финансовых последствий.

Если сразу же неочевидно, как декомпозировать показатель на составляющие, то на выручку приходит изучение бизнес-процессов. Нужно разобраться с процессом, в результате которого должен выполняться данный показатель, и разобрать его по подпроцессам и функциям. Результирующие показатели для выделенных подпроцессов и функций и должны быть опережающими показателями для рассматриваемого. Именно поэтому, если выбранный показатель получается в результате простейшего действия рядового сотрудника, он называется элементарным, или драйвером. Его уже не разложить далее ни на логические, ни на математические составляющие.

Все показатели в рамках целевой воронки упорядочиваются в единую иерархию, по принципу: влияющий → зависимый. Влияющий показатель является опережающим по отношению к зависимому результирующему. При этом не требуется никакой иной классификации показателей (например, стратегические ↔ операционные, или KPI ? PI). Любой зависимый показатель будет как бы «стратегическим» по отношению к влияющему «операционному». Можно называть как угодно: влияющий ? зависимый, или опережающий ? результирующий, смысл от этого не меняется: есть единая классификация показателей управления. Другой классификации и не нужно.

Диалектика премии

Но, как мы помним, надо еще и показатели экономичности не забыть, а то можно получить пиррову победу.

Для этого определяем, какими факторами управляет менеджер, которые влияют на экономичность? Первый – это дебиторская задолженность. Она должна быть в нормативе, чтобы мы могли рассчитывать на своевременный приход денег, что влияет на оборачиваемость. И не увеличивать величины оборотного капитала. А это уже влияние на его стоимость.
Но кроме норматива дебиторской задолженности, всегда возникает и ее просрочка. Что тоже недопустимо. Поэтому на просроченную дебиторку тоже устанавливаем норматив.

Далее, менеджер, принимая заказ, должен помнить, что машину надо вернуть на базу. А значит, обратный рейс возможен порожним. Что опять-таки является потерями. Для отслеживания этого фактора потерь, вводим показатель холостого пробега – отношение пробега с грузом к общему пробегу по всем рейсам. Чем больше показатель, тем меньше потерь на холостой пробег.
При работе с магазинами и оптовиками заметили, что каждый из них показывает в среднем для себя неизменный, но различный между друг другом показатель возврата продукции. И также компания может установить норматив (буквально – нормальное значение) величины возврата в %%, и заложить его в цену. А вот если кто-то такой норматив превышает, то он залезает сразу в чистую прибыль компании, хотя сам может этого и не подозревать.

Итого, у нас возникли четыре показателя экономичности. Как самый простой вариант – если они в норме, то премия сотрудника не меняется (либо даже увеличивается на допустимый коэффициент). А вот если показатели стали хуже предельно допустимых – включается система депремирования (т.е. снижения размера премии, начисленной за показатели эффективности).
По схожей логике разобрались с показателями экономичности основного процесса компании – перевозка грузов.

Важно не просто количество рейсов выполнять, но и минимизировать количество простоев по причине ремонта. Ввели норматив по количеству ремонтов (рейсы без поломок), как отношение автомобиле-часов в работе к разнице между автомобиле-часами в работе и автомобиле-часами в ремонте.

Нужно не просто сделать рейсы, а экономично расходовать ГСМ. Значит, нужно мониторить норматив по расходу ГСМ каждым водителем, как отклонение от сезонного норматива на 100 километров пути.

Клиенты не вообще хотят получить груз из рейса. Им важно получить его без потерь (качественно) и в срок. Поэтому нужно следить за суммой ущерба по всем случаям нарушений качества доставки груза, по вине водителя. И следить за нарушением срока доставки груза по вине водителя (в часах).

Система премирования за соблюдение нормативов и депремирования за их нарушение была разработана по аналогии с менеджерами. Ведь если все показатели в нормативах – значит, экономическая модель фирмы соблюдается и она зарабатывает заданную прибыль!

Мотивация, ориентированная на результат. Часть 2: От показателей к системе мотивации ?

Источник: журнал "Финансовый директор", 2012

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Комментарии

comments powered by Disqus