Украина: Киев
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Управление персоналом или когда «команда» — не просто слово

Автор(ы): А. Есипенко
Анна Есипенко, PR-менеджер компании «ИНТАЛЕВ Украина»

Что важнее в кризис: управление персоналом или управление финансами? Почему для одних компаний сложная внешняя среда становится катализатором развития, а для других — смертным приговором? Что позволяет первым выходить из кризиса, как в анекдоте, — «отдохнувшими и с магнитиками», и чего не замечают вторые? Кажется, ответ очевиден: все дело в людях!

Анна Есипенко,
PR-менеджер компании «ИНТАЛЕВ Украина» (Киев, Украина)

В основе любого бизнеса лежат «мозги» и «руки» людей, знающих, что нужно делать с технологиями, продуктами или идеями. И чем слаженнее команда, тем успешнее компания. Но как обеспечить эту слаженность? От чего она зависит? И как ее развивать? Эти вопросы мы задали себе в преддверии 10-летия компании «ИНТАЛЕВ». Зачем? Накануне празднования первой «круглой даты» мы начали эйчаровский проект — внутреннее исследование корпоративной культуры «ИНТАЛЕВ».

За прошедшие годы основной костяк команды почти не изменился, поэтому было интересно: что удерживает всех нас вместе много лет? Будем честны: есть немало организаций, в которых свод корпоративных правил поведения (как, впрочем, и другие элементы корпоративной культуры) выдумывается, а затем и навязывается сотрудникам отделом по управлению персоналом — потому что так «модно». В нашей же компании традиции (а их у нас немало) никогда не создавались искусственно — все они родились естественно, без какого-либо проталкивания «сверху».

Мы всегда считали: простых решений для достижения эффективности не бывает!

Чтобы повысить прибыльность компании, недостаточно перестроить экономическую модель, перекроить бизнес-процессы или провести тренинг. Все эти мероприятия нужны, но они не дадут долгосрочного результата, если команда не говорит «на одном языке». А еще лучше, если сотрудники понимают друг друга без слов. Мы считаем, что единым языком для членов команды всегда являются ценности — основа эмоциональной связи каждого с компанией.

Почему отправной точкой нашего исследования стало изучение ценностей? Ценности мотивируют на достижение общей цели, проявление инициативы и креативности, вложение всех своих знаний, умений и навыков в общее благо компании. Ценности важны, потому что они лежат в основе лояльности сотрудников к компании:

  • a «корпоративными патриотами» практически нет необходимости управлять (по крайней мере, им не нужен постоянный жесткий контроль руководства);
  • a у них есть внутренняя мотивация к непрерывным улучшениям;
  • a они регулярно генерируют идеи для развития бизнеса.

Что мы смотрели?

1. Внутренний мир. Попросили каждого сотрудника ответить на открытый вопрос: «Такие ценности он видит в компании?» Можно было бы предположить, что разброс ответов будет слишком широк, но, к нашему удивлению, ответы не просто совпали «в основном» — респонденты выбирали для описания ценностей буквально одни и те же слова!

В том, как мы определяем цели, стратегии, как видим организационное устройство, бизнес-процессы, подходы к управлению (в т.ч. управление персоналом), методы принятия решений, принципы работы с партнерами и клиентами, проявилась «личность» нашей компании. Оказалось, что всем нам она очень симпатична. На рисунке 1 представлена «палитра ценностей», ставшая итогом исследования.

Пролистать

Вот, например, одна из важнейших наших ценностей — «самореализация и личностный рост». В «ИНТАЛЕВ Украина» внедрена особая система управления, представляющая собой симбиоз двух методологий — «кайдзен» и «теории ограничений» (см. рис. 2). Работает это следующим образом. Каждый сотрудник выполняет свои обязанности:

Симбиоз Кайдзен и Теории ограничений в «ИНТАЛЕВ»

  1. сначала выявляет узкое место, требующее улучшения;
  2. затем ищет и формулирует варианты исправления;
  3. далее выносит их на обсуждение с коллегами (это важно, так как локальное улучшение без учета работы всей системы может принести ей вред, снизить общий результат);
  4. по итогам обсуждения выбирается оптимальное решение, которое и внедряется в компании.

В результате улучшения происходят у нас ежедневно — в разных масштабах, но у каждого сотрудника. Точно так же внедряются и масштабные трансформации, затрагивающие всю компанию. Таким образом, каждый человек постоянно чувствует свою вовлеченность в происходящее; более того, и сам становится инициатором позитивных изменений, поддерживает идеи коллег. Так обеспечивается согласованность действий всех подразделений, ведь свободная циркуляция идей и информации внутри нашей организации не ограничиваются иерархией или «границами» департаментов. Все это позволяет нам каждый день существенно повышать качество услуг и продуктов, стимулировать креативность, поддерживать дух новаторства. Так создаются наши конкурентные преимущества!

Теория Ограничений (Theory of Constraints, TOC) — это уникальная методология управления д-ра Элияху Голдратта. Разработанная еще в 80-х годах, Теория Ограничения систем зарекомендовала себя как мощный инструмент менеджмента. Теория ограничений (ТОС) опирается на рациональный подход к управлению бизнесом, как единой системой, а не суммой отдельных составляющих, выявляя и устраняя корневые конфликты, мешающие развитию компании.

Кайдзен - японская философия и практика управления, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании деятельности, как всей компании, так и ее структурных подразделений, чаще всего исключительно за счет внутренних резервов. В процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники. Философия кайдзен предполагает, что изменяться нужно немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше, чем отложенное совершенствование.

 

2. Внешняя среда. Рожденный внутри команды импульс резонирует и во внешнем мире. Ценности делают компанию уникальной, создают ее неповторимый характер, а значит, возникают и особые отношения с партнерами, клиентами, подрядчиками — даже с теми, кто не связан напрямую с компанией, но знает о бренде.

Команда, транслирующая вовне основы своей корпоративной культуры, притягивает к себе «созвучных» клиентов и партнеров, которые становятся такими же приверженцами продукции и услуг компании, как и штатные сотрудники. Ценящие взаимопонимание клиенты не меняют компанию, несмотря на демпинг конкурентов. Благодаря такому подходу вокруг «ИНТАЛЕВ» формируется особое сообщество, нацеленное на взаимное развитие и рост, обмен идеями и энергией. В нашей сфере деятельности рекомендация клиента — не просто приятная похвала, зачастую в следующих проектах с новыми партнерами она становится решающим фактором принятия решения в нашу пользу. Один из «китов», на которых держится наша компания, — безусловное понимание каждым сотрудником того факта, что заработную плату платит именно довольный клиент. Такие взаимоотношения сродни естественной экосистеме: они позволяют выжить и развиваться всем участникам, причем даже в сложной/неопределенной экономической ситуации в стране (см. рис. 3). В эти нелегкие для всей Украины месяцы наша команда прочувствовала на себе всю важность доверия и уверенности в партнерах.

Кроме того, формализация ценностей позволила нам проанализировать взаимоотношения с разными партнерами. Например, проект всегда начинаем с общего семинара для двух проектных команд, где за несколько дней все участники узнают друг друга, начинают говорить на одном языке. Теперь мы можем найти точки соприкосновения команд в разрезе ценностей, проанализировать различия. Это помогает избежать недопонимания в работе, договориться обо всем «на берегу».

Проект «Исследование корпоративной культуры»

Рис. 3. «Экосистема» бизнесаПроект состоял из нескольких этапов:

  1. Опрос сотрудников о ценностях, которые они видят в компании.

  2. Формулирование/формализация ценностей.

  3. Исследование многолетних традиций (мероприятий, праздников, занятий, объединяющих всю команду), в том числе и через опрос сотрудников.

  4. Подготовка и издание книги.

  5. Вручение книги клиентам — в качестве новогоднего подарка. Кроме книги о корпоративной культуре в подарок вошли еще четыре книги из библиотеки «ИНТАЛЕВ», наиболее повлиявшие на формирование мировоззрения команды.

  6. Небольшое корпоративное мероприятие к 14 февраля, в рамках которого каждому из работников была презентована книга. Вручая подарок, сотруднику говорили «спасибо» и отмечали его заслуги и вклад в успех команды. Особое внимание уделяли:

    • a «на отлично» реализованным проектам;
    • a какой-нибудь «особенной» черте характера, которая стала присуща всем членам команды;
    • a проявленную инициативу, благодаря которой были реализованы внутренние проекты (например, организация корпоративных праздников, создание зоны для работы и отдыха во внутреннем дворике офиса, подборка книг для библиотеки «ИНТАЛЕВ» и т. д.).

Цели проекта: исследование корпоративных ценностей и культуры «ИНТАЛЕВ»

Задачи проекта:

  1. выявить и сформулировать корпоративные ценности — основу сплоченности команды;
  2. формализовать стихийный процесс: управление персоналом по ценностям;
  3. рассказать о личности «ИНТАЛЕВ» внешнему окружению компании;
  4. упрочить связи с партнерами и клиентами, используя ценности как основу.

Целевая аудитория проекта:

  1. сотрудники компании;
  2. клиенты и партнеры (наиболее близкий круг).

«Знакомьтесь, это «ИНТАЛЕВ»!

zappos.pngВоодушевленные результатами первого этапа, мы продолжили внутреннее исследование. К новым «открытиям себя» подтолкнул случай: у нас очень «читающий» коллектив; однажды кому-то из коллег в руки попала книга Тони Шея «Доставляя счастье», в которой описана корпоративная культура американской компании Zappos. А спустя некоторое время несколько наших коллег оказались в офисе Zappos в Лас-Вегасе. Там им подарили экземпляр «Книги о корпоративной культуре» этой компании. Мы и раньше были убеждены, что наше исследование заслуживает «воплощения в граните», а тут — такой замечательный пример перед глазами! Интересного материала об «ИНТАЛЕВ» уже собралось достаточно много, поэтому мы занялись подготовкой книги «о себе».

В ходе исследования в коллективе было обнаружено множество традиций, которые долгие годы соблюдаются всеми членами команды и с воодушевлением перенимаются новичками. Например:

  1. Благодаря любви к путешествиям и интересу ко всему новому появилась традиция отмечать день рождения компании, «выезжая в свет» — каждый раз на новое место, покоряя горы, реки и моря ©. Кстати, отпуска наши сотрудники также предпочитают проводить в совместных путешествиях по разным странам.

  2. Еще одна стихийно сложившаяся традиция нашей команды — постоянное обсуждение книг, фильмов, бизнес-историй, которые расширяют горизонты, развивают и, главное, вдохновляют. Мы тщательно собираем библиотеку «ИНТАЛЕВ», рекомендуем новичкам обязательные к прочтению книги… Это помогает команде, как говорят американцы, быть on the same page («на одной странице»), то есть смотреть на события «под одним углом». Библиотека находится в свободном доступе, каждый из сотрудников всегда может выбрать себе книгу по вкусу.

Мы понимаем, что и увлечения, и профессиональное мастерство каждого из нас влияют на «личность» компании, и наоборот. Поэтому с особым вниманием относимся к формированию нашего «общего портрета». Что у нас получается, можно посмотреть в «Книге о корпоративной культуре».

Полистать

Два фокуса

Навязанные извне мероприятия «по тимбилдингу» люди нередко игнорируют. В отличие от формальной «обязаловки» нас вдохновляло собственное желание изучить и осознать все то, что уже всех нас объединяет, почувствовать, как ценности каждого в отдельности становятся общими. Целевой аудиторией проекта мы в первую очередь считали самих сотрудников «ИНТАЛЕВ». Все делалось своими руками и для себя, чтобы сказать «спасибо» друг другу за комфорт и радость работать в одной команде. Поэтому в нашей книге две части:

  1. Команда «ИНТАЛЕВ»: наша история, география, сфера деятельности, достижения.
  2. Личности «ИНТАЛЕВ»: наши общие интересы, увлечения, хобби, откуда мы черпаем вдохновение и как это позитивно влияет на работу команды, наши корпоративные праздники и другие мероприятия.

Тексты. Книга создавалась нашими совместными усилиями: менеджер проекта просил сотрудников ответить на вопросы о команде, о компании и о собственных интересах (в соответствии со структурой книги). Ответы давались в свободной форме — в виде эссе, рассказов, заметок и пр.

Иллюстрации. Мы много лет собираем фото и видеоматериалы о жизни коллектива, общих корпоративных мероприятий (как деловых, так и развлекательных). Из этого архива выбрали наиболее интересные фотографии, отражающие «характер» команды.
Создавая книгу, мы ставили перед собой такие задачи:

  • a изучить компанию, как отражение «я» каждого из нас;
  • a понять, что именно позволяет «ИНТАЛЕВ Украина» достигать успеха;
  • a осознать свои конкурентные преимущества, чтобы еще эффективнее управлять ими.

Новый опыт — творческой рефлексии — по-особенному сплотил команду.

Вторым направлением стала трансляция «результатов исследования» вовне. Почему? Да потому что успешность наших проектов во многом зависит от того, стали ли две команды (консультанты и специалисты клиента) одной, заговорили ли на общем языке.

В отношениях с клиентами книга тоже внесла положительные изменения: многие наши партнеры впервые увидели наших серьезных консультантов вне работы — такими, какими мы знаем своих коллег. Прочувствовав, как мы относимся к работе и к жизни в целом, люди стали относиться к нам по-другому.

У каждого в нашей компании есть свои принципы, ценности, мнения, но вся история команды «ИНТАЛЕВ Украина» доказывает, что любые разногласия можно преодолеть, если есть взаимное уважение, помощь, доверие и согласованное движение к общей цели.

Чтобы компании выстоять в любой кризисной ситуации, нужно объединить единомышленников вокруг конструктивных, созидательных идей, которые помогут выстроить свою бизнес-экосистему. И этот же путь приведет к успеху нашу страну.


Читайте также:

Комментарии

comments powered by Disqus