Украина: Киев
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Мероприятия



Календарь обновляется!

Все мероприятия

История успеха

Мортон
Владимир Отекин, Директор по развитию ГК «Мортон».

«..."ИНТАЛЕВ" обладает серьезным опытом, и сама информационная система удовлетворяет нашим требованиям... »

Читать
Все отзывы

Служба маркетингу на підприємстві. Як її контролювати?

Автор(ы): Т. Рінк
Татьяна Ринк, руководитель направления «Управления продажами» украинский офис ГК «ИНТАЛЕВ»

Зазвичай, для генерального директора служба маркетингу підприємства це чорний ящик. Що відбувається всередині незрозуміло, а витрати не маленькі. Це одна з причин чому, коли змінюються ринкові умови і компанія змушена жити в режимі жорсткої економії, перші скорочення витрат відбуваються за статтею "витрати на маркетинг, рекламу, просування". Керівництво не бачить прямого кореляції між витратами на маркетинг і прибутком компанії. Які інструменти може використовувати директор, щоб контролювати роботу служби маркетингу і витрати?

Тетяна Рінк,
керівник напряму «Управління продажами» український офіс ГК «ІНТАЛЄВ»

Дана ситуація цілком типова: витрати на маркетинг — це інвестиційні витрати, скорочення яких незначно відіб'ється на продажах і прибутку компанії в короткостроковому періоді (чотири шість місяців). Позначиться така економія вже в майбутньому, коли ніхто не зв'яже падіння обсягів реалізації з причиною «скорочення витрат на маркетинг півроку тому». Витрати по даній статті складають 7-10%, а іноді і 20% всіх витрат підприємства (залежно від бізнесу). Ласий шматочок і, головне, дуже доступний: дійсно, що може бути простіше, ніж не заплатити за чергову партію буклетів, а керівникові маркетингового відділу сказати, що фірма працює в режимі жорсткої економії, у зв'язку з чим йому слід подумати про те, як обійтися без цих матеріалів.

Якщо він людина прагматична, послідовний і з залізною логікою (повірте, зустрічається це досить рідко, оскільки маркетологи, як правило, люди творчі, здатні генерувати ідеї, але зовсім позбавлені адміністративних якостей), то зуміє відстояти своє місце в бюджеті і на цифрах продемонструє , скільки недоотримає фірма у разі урізання витрат по даній статті. В іншому випадку, ви копаєте могилу своєї компанії з відстрочкою заселення в неї.

Яке завдання вирішує маркетинг? Формує потребу у потенційних клієнтів і продовжує життєвий цикл вже наявних замовників, тобто наповнює і розширює воронку продажів. Що відбувається, коли зменшується обсяг вливань в неї «свіжої крові» (нових клієнтів)? Вихід з неї (продажу) теж скорочується. Однак не відразу, а рівно через три-шість місяців (залежно від циклу продажів у вашій організації). Як же вирішити дилему: зменшення витрат на маркетинг зараз і не зниження (а краще навіть зростання) обсягів реалізації в майбутньому? Варіантів багато: починаючи від аутсорсингу функції маркетингу і закінчуючи західними технологіями, в основі яких лежить оптимізація витрат.

Одна з технологій, успішно застосовується у вітчизняній економіці — бюджетування, орієнтоване на результат (БОР) — управлінська технологія реалізації стратегічних і середньострокових завдань компанії через:

  1. Постановку цілей.
  2. Оцифровку показників.
  3. Розробку заходів з їх досягнення.
  4. Планування ресурсів для здійснення заходів.
  5. Облік результатів заходів, досягнутих показників і витрачених ресурсів; аналіз результатів усіх видів і коригування планів / способів їх виконання.

Дана технологія дуже вдало використовується при вирішенні проблеми «Як і скільки витрачати на маркетинг». Полягає вона в наступному. Підприємство ставить цілі, які планує досягти в поточному році (або іншому періоді). Вони декомпозіруются до підрозділів. Встановлюються показники KPI, за допомогою яких можна виміряти досягнення мети (у штуках, літрах, кілометрах, людино-годинах). Усі підрозділи компанії (маркетинг, збут, виробництво, сервіс і т. д.) розробляють заходи, під них плануються ресурси, складається бюджет. Основна умова даної технології полягає в тому, що цілі повинні досягатися в рамках суворо відведеного бюджету. Він може встановлюватися як в процентному відношенні до якогось показнику, наприклад, до обсягу виручки, так і у фіксованій сумі. За підсумками періоду, виконання плану оцінюється за двома параметрами: а) чи досягнута мета? б) чи не перевищено бюджет? Вся ця система тісно пов'язана з мотивацією виконавців.

На початку року компанія визначає бажані цілі на поточний рік, а вони, у свою чергу, випливають із стратегії бізнесу. Чи планує підприємство його розширення за рахунок нових замовників, або його ринок настільки обмежений, що єдино правильним є продовження життєвого циклу вже існуючих клієнтів (тобто збільшення продажу за рахунок останніх, зростання продуктивності покупця). Є й інший варіант, при якому компанія підвищує обсяг продажів за рахунок постійного збільшення цін на свої товари і послуги.

Припустимо, що головне завдання підприємства на поточний рік збільшення клієнтської бази на X%. Декомпозиція цієї мети на рівень департаменту маркетингу буде виглядати так:

  • зростання кількості вхідних звернень на Х%;
  • збільшення числа відвідувань сайту на Х%;
  • зростання згадок підприємств у ЗМІ на Х%;
  • кількість проведених заходів але просуванню має скласти не менше…;
  • інші фактори.

Таким чином, перед маркетингом ставляться завдання, які при якісному виконанні забезпечать виконання мети всієї компанії. Потім під них відділ маркетингу планує заходи. Наприклад, з метою збільшення числа відвідувачів сайту можна вжити такі заходи: поліпшити його структуру, оновити контент, провести SEO-просування, підвищити обсяг контекстної реклами в пошукових системах, ввести додаткові сервіси і т. д. Для того щоб система почала працювати, доречно прив'язати її до мотивації співробітників департаменту маркетингу. Наприклад, менеджер з просування сайту отримає бонус при перевиконанні плану за показником «кількість відвідувачів сайту». Керівника департаменту можна мотивувати як на інтегрованим показник відділу маркетингу (розробіть його залежно від значущості кожного показника), так і на обсяг продажів. Оцініть, наскільки великий вплив начальника маркетингу безпосередньо на продажу? На яку частину кінцевого результату воно поширюється? Якщо ступінь впливу низька, мотивація працювати не буде.

Далі відбувається оцінка запланованого бюджету, і якщо суми, які потрібно витратити для досягнення мети, перевищують отримані від залучених клієнтів, то виникає питання: а наскільки ефективні плановані заходи? Починаємо вносити правки. Якщо ж бюджет всіх влаштовує, його затверджують і фіксують як суму N, яку маркетинг може витратити у поточному періоді на виконання своїх цілей (зауважте, не функцій!).

Так «лікується» одвічна дилема власників: «Куди, навіщо і наскільки ефективно витрачаються мої гроші, виділені на рекламу?». При цьому підході легко спитати з начальника відділу маркетингу: чому небилиці досягнуті заплановані співали, якщо бюджетні кошти витрачені? Варіантів відповіді кілька: неправильно поставлені завдання для маркетингу (ну не впливає значення показника «кількість відвідувачів сайту» на обсяги продажів, незважаючи на те, що протягом п'яти років всі думали навпаки) або вибрані заходи виявилися неефективними (це вже питання до кваліфікації маркетолога). Інші чинники, як правило, мають незначний вплив на результуючий показник.

Технологія БОР може використовуватися стосовно до будь-якої компанії та підрозділу в ній. При цьому вона оптимальна не тільки для керуючого апарату. Для генерального директора — це інструмент, що забезпечує прозорість управління підприємством і контроль шляхи до мети. Для фінансового директора — інструмент планування та управління рухом грошей, дохідною і видатковою частинами бюджету. Для керуючих підрозділами — прозорість у виконанні поставлених завдань та обґрунтування витрачання коштів (та й існування самого підрозділу). Для власника — спосіб підвищення ефективності бізнесу.

Завдяки застосуванню даної технологи і навіть амбітні цілі компанії будуть досягатися з легкістю і впевненістю, а головне, з обґрунтованим бюджетом.

Джерело: журнал «Генеральний директор», вересень 2010