Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Ошибка дорогого стоит

Автор(ы): С. Киреева

«Предупрежден – значит вооружен!»

Проекты по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета на предприятии достаточно сложны и зачастую требуют больших затрат, причем не только материальных, но и технических временных и человеческих ресурсов. И поэтому решиться на создание, а тем более на перестройку системы управления, бывает очень и очень не легко. Обычно к этому вынуждает руководителей предприятия осознание неизбежности такой работы: или мы научимся управлять бизнесом, или он прекратит свое существование. Решения подобного рода задач всегда лежат в двух взаимосвязанных областях – организационно-методологической и программно-технической, а соответственно успешность таких проектов зависит от целого комплекса факторов. В этой статье будут рассмотрены и проанализированы риски, влияющие на результаты проекта а также предложены способы их преодоления. 

Риски в проектах по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета

Подробнее о компетенции управление финансами на предприятии

Не участие на начальных этапах проекта, связанных с постановкой бюджетного управления, лиц, которые будут являться потребителями управленческой информации. Что имеется в виду под постановкой? На этом этапе проекта разрабатываются и фиксируются в соответствующих положениях принципы управленческой учетной политики, финансовая и бюджетная структура предприятия, перечень необходимых финансовых показателей, а также составляется регламент планирования. Заказчиками проекта по управленческому учету, как правило, являются владельцы, и высшее руководство компаний, соответственно для успешности проекта необходимо понять, какие цели они преследуют, каких эффектов и результатов предполагают достичь, какие задачи для них являются приоритетными. Если, из-за большой занятости, либо по каким-то иным причинам, руководители не присутствуют, а делегируют свои права подчиненным, то зачастую, в силу транзакционных издержек, после того как на проект потрачено достаточно много времени и ресурсов, результат не устраивает непосредственных заказчиков. Поэтому еще раз хочется подчеркнуть, что персональное участие «первых лиц» на этапе разработки концепции управленческого учета очень важно. В крайнем случае, высшее руководство должно ознакомиться, и утвердить разработанные положения, которые будут являться своего рода техническим заданием для дальнейших этапов.

Подробнее об управленческом учете на предприятии

Отсутствие выделенного руководителя проекта (менеджера проекта), или его не соответствие, в силу образования опыта работы, личностных качеств, возлагаемым на него задачам. Менеджер проекта должен точно знать цели и эффекты, которые предполагает достичь руководство компании, посредством внедрения данного проекта. Иметь достаточно полномочий, информации, и времени, чтоб полностью контролировать весь процесс постановки и внедрения, принимать принципиальные решения по ходу проекта и нести за них ответственность, а также, организаторских способностей для создания работоспособной заинтересованной команды сотрудников. Необходимо, чтобы руководитель проекта был хорошо знаком со спецификой деятельности компании, имел знания и опыт в решении задач связанных с бюджетированием и управленческим учетом, а также владел навыками проектного менеджмента.

Подробнее о бюджетировании на предприятии

Если проект, включает не только постановку, но и автоматизацию, то очень важно наличие в проектной команде сотрудника, ответственного за внедрение и сопровождение программного обеспечения, даже если речь идет о типовых программных продуктах, являющихся конструкторами, и не требующих, для настройки модели, участия программистов. Особенно часто такие проблемы возникают, если настройка программы происходит с привлечением внешних консультантов. Зачастую, при внедрении таких программных продуктов создается ложное впечатление, что консультанты обучили работе в программе предметных специалистов, настроили, в основном, управленческую модель, и теперь каждый член команды прошедший обучение может заниматься настройками. С одной стороны, это действительно так. Но с другой стороны, обязательно должен быть ответственный за ту часть проекта, которая связанна с автоматизацией. В его функции будет входить: поддержка целостности модели, координация всех изменений и дополнений, вносимых в модель, контроль на непротиворечивость этих изменений утвержденной концепции управленческого учета. Он должен максимально изучить функционал программного продукта, участвовать во всех этапах проекта, от постановки до запуска, быть в курсе всех принципиальных решений принятых по ходу проекта и тонкостей настройки управленческой модели. На завершающих стадиях проекта он сможет провести полномасштабное тестирование, организовать опытную эксплуатацию и запуск. А также исправлять ошибки, вносить мелкие доработки и глобальные изменения в настроенную управленческую модель, консультировать по вопросам работы в программе остальных участников проекта, и обучать новых сотрудников. Желательно, чтобы это был специалист, имеющий опыт работы на всех этапах автоматизации от постановки задачи до опытной эксплуатации. Любая автоматизированная система не может успешно работать и развиваться без должного сопровождения, об этом нельзя забывать.

Подробнее о програмном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»

Проблемы в проекте связанные с персоналом — непосредственными исполнителями, а именно, отсутствие соответствующей квалификации, опыта, знаний, времени, мотивации, не понимание целей, задач, перспектив связанных с успешным внедрением проекта, не приятие каких бы то ни было нововведений. Все эти факторы имеют большое негативное влияние на ход и результаты проекта. Чтобы совмещать исполнение своих постоянных функций с участием в проекте сотрудники должны иметь время, соответственно для полноценного участия в проекте определенных исполнителей необходимо будет провести перераспределение функциональных обязанностей, а возможно и расширить штат. Исполнители должны осознавать необходимость проводимых изменений и нововведений быть готовыми к тому, что этот процесс объективно связан с определенными трудностями и дискомфортом, но эти явления неизбежны и временны, а также, то, что эффекты, достигнутые в результате, будут многократно превышать затраты. Понимать, что в результате проекта уменьшится количество рутинной работы по вводу информации. И больше времени можно будет посвятить более квалифицированной и интересной аналитической деятельности. Сотрудники должны знать, что участие в проекте позволит поднять их профессиональный уровень, повысить их ценность как специалистов. Должны, также присутствовать материальные стимулы, зависящие от результатов проекта. 

Не продуманный состав проектной группы, эпизодическое привлечение различных сотрудников на этапах проекта, не зафиксированные сферы ответственности, смена менеджера и ключевых специалистов в ходе проекта — все вышеперечисленное, однозначно способствует затягиванию сроков. Особенно если происходит смена ключевых фигур. У новых сотрудников будет, свое видение управленческой модели, многое придется переделывать, а возможно делать заново. Неизбежны транзакционные издержки, что также не способствует успеху проекта. Учитывая все вышесказанное, лучше, еще до начала продумать состав проектной группы, четко определить участников их роли обязанности и функции на каждом этапе проекта.

Попытки в ходе проекта «Объять необъятное» – т.е. выполнить проект сразу для всех подразделений холдинга глубоко и детально проработать и учесть специфику каждого направления. Заложить максимальное количество аналитических разрезов в управленческую отчетность. Наилучшим решением я считаю либо выполнить проект для всего холдинга в целом, но без излишней детализации, либо выполнить проект с достаточной степенью детализации и учетом специфики. Но для одного направления либо решить в ходе проекта одну из приоритетных задач, но не в коем случае не пытаться сделать все и сразу. В дальнейшем, когда проект будет успешно реализован, сотрудники изучат функционал программного продукта, привыкнут к работе по новым регламентам, оценят уменьшение рутинной работы и аналитические возможности которые предоставляет программа, почувствуют выгоды и эффекты, возможно, его поэтапное развитие охватывающее те области и задачи, которые на этапе реализации первоначального проекта не были учтены. Такой подход имеет больше шансов на успех.

Одновременное внедрение проектов по автоматизации оперативного и управленческого учета. Зачастую происходит так, что, начав проект, связанный с управленческим учетом приходят к пониманию того, что оперативный учет, в том состоянии, в котором он есть в компании на данный момент, не может служить поставщиком корректной своевременной оперативной информации для управленческого учета. В результате принимается решение о переводе оперативного учета на новый программный продукт. Параллельное ведение двух масштабных проектов по автоматизации это практически нереальная задача, обреченная на провал. В лучшем случае проекты успешно завершаться, но со значительным превышением сроков.

Затягивание сроков проекта в связи с предыдущим пунктом или любыми внутренними проблемами и процессами в компании. Не редко возникают ситуации, когда начатый проект приостанавливается на какое то время, либо модель полностью настроена, но временно откладывается запуск в эксплуатацию. В результате при возобновлении проектных работ возникают сложности в связи с тем, что даже если ход проекта достаточно подробно документировался, что происходит далеко не всегда, то все равно большое количество важной информации будет потеряно и просто забыто. Возможно, сами принципиальные решения, принятые на предыдущих этапах зафиксированы, но что привело к принятию именно таких решений неизвестно, и теперь по прошествии времени, они кажутся нелогичными и непонятными. Нельзя забывать, что придется потратить значительное время, чтобы участники команды снова погрузились в контекст проекта. Если прошел этап обучения ПП, но после это не началась непосредственная работа по настройке и эксплуатации то знания, не закрепленные на практике, будут практически потеряны, и возможно придется проводить повторное обучение с привлечением внешних консультантов.

Попытки за счет автоматизации управленческого учета решить вопросы недостаточной, или неудачной, или вообще отсутствующей автоматизации оперативного учета. Часто возникает ситуация, что на управленческий учет пытаются свалить не свойственные ему задачи. В результате управленческая модель перегружена излишне детализированной информацией, что затрудняет использование программы по ее непосредственному назначению, делает не оптимальной тяжелой в эксплуатации и менее мобильной.

Не верный выбор программного обеспечения (ПО).

Какие факторы влияют на это:

  • При выборе программного обеспечения для управленческого учета, не совсем четко определен круг задач, которые предполагается решить.
  • Выбором ПО занимается ИТ служба, без участия предметных специалистов исходя из своего понимания задачи. Опять же нельзя не учитывать транзакционные издержки.
  • Ограниченность средств либо желание сэкономить. Нужно понимать, что полноценный программный продукт (ПП) просто не может быть дешевым, поскольку разработка типовых ПП, это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс.
  • Ложное представление о том, что чем дороже, многофункциональней и масштабней ПП, тем однозначно лучше.
  • При выборе программного продукта не учитывается уже функционирующее в компании ПО, и возможности консолидации и обмена данными между разными ПП.

Проблемы настройки и внедрения

С какими проблемами можно столкнуться на этапе настройки и внедрения при неудачном выборе программного продукта (ПП):

  • ПП предназначен, в основном, для решения других задач. В результате либо его вообще не возможно использовать, либо приходится вносить значительные доработки, силами собственной ИТ службы или заказывать их непосредственным разработчикам.
  • ПП слишком примитивен по функциональным и техническим возможностям и не соответствует масштабам компании и задач, для, решения которых он приобретался, даже на момент покупки, не говоря уже о перспективе роста и развития. Опять же его придется дорабатывать, и средства, сэкономленные при покупке, будут вложены в доработку, плюс еще на это потребуется достаточно много времени.
  • ПО слишком сложное, как в плане настройки, так и в плане использования. В результате, любые настройки могут производится, только с участием внешних консультантов, что еще больше увеличивает стоимость всего проекта. Исполнители всячески саботируют работу из-за сложного не удобного «не дружественного» интерфейса. Доработки и исправление ошибок разработчиками происходит крайне не оперативно именно в связи с масштабами ПП.
  • ПО не возможно интегрировать в уже существующую на предприятии информационную систему, либо это слишком трудоемкий и затратный процесс. В результате большое количество информации проходится вводить повторно вручную. И в результате, ожидаемые эффекты от автоматизации могут быть значительно нивелированы.

Не решенные вопросы, связанные с техническим оснащением, зачастую приводят к демотивации персонала и саботажу. Современные программные продукты предъявляют достаточно высокие требования к технике и надо быть готовым к тому, что для успешной эксплуатации ПП, возможно, потребуется техническое перевооружение. Если из-за маломощной техники, неудачно разработанной архитектуры, ввод информации связан с дискомфортом, а потребители информации получают ее несвоевременно, отчеты строятся слишком долго, эффекты от такого проекта могут оказаться значительно меньше нежели ожидалось.

Мотивация персонала при внедрении

Отсутствие этапа опытной эксплуатации и «Запуска». Часто приходится сталкиваться с такой ситуацией, что после того, как прошли этапы постановки бюджетирования, и настройки управленческой модели в программном продукте и все готово к тому, чтобы начать эксплуатировать настроенную модель, но в результате ничего не происходит. Чтобы процесс бюджетирования и управленческого учета стал неотъемлемой частью бизнес-процессов в компании, необходимо и управленческое воздействие со стороны руководства и разработка подробных инструкций и регламентов для всех участников процесса бюджетирования. Очень важна не этом этапе роль менеджера проекта и ответственного за внедрение и сопровождение программного продукта, подробно их функции мы уже рассматривали ранее.

Оптимизация бизнес-процессов

В заключение хочется сказать, что возможно мой консолидированный опыт, накопленный во время участия во многих проектах по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета, поможет избежать наиболее распространенных и типичных ошибок, в результате которых, складывается ложное представление о бесполезности и неэффективности таких проектов. Очень хочется чтобы все затраты, понесенные в связи с проектом оказались целесообразными, а еще лучше – принесли прибыль и способствовали повышению эффективности управления предприятием.

Постановка и автоматизация бюджетного управления и управленческого учета в компании «СушиЯ»

Источник: ж-л «Генеральный Dиректор» (июнь 2007)

Смотрите также

Комментарии

comments powered by Disqus