Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Скидки не спасут

Автор(ы): Б. Старинский
Борис Старинский, управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

В минимизации затрат сегодня преуспели уже многие, а вот область оптимизации продаж для большинства компаний пока еще — непаханое поле. На фоне широко распространенного фрагментарного подхода (изменили мотивацию, провели тренинг и т.д.) выделиться сможет тот, кто системно выстроит машину продаж. Практический пример такой комплексной оптимизации системы продаж в украинской компании представлен в этой статье. Хотя описанные события происходили за год до кризиса, используемые тогда технологии применимы и сейчас.

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Опыт комплексной перестройки системы продаж в секторе B2B 

Продажи В2В

Итак, исходная ситуация. Компания с оборотом 30 млн. грн. в год. работает на рынке В2В — продает оборудование стоимостью от 5 до 200 тыс. грн., одна сделка приносит около 30 тыс. грн. Цикл переговоров о продаже длится от одного до четырех месяцев. Рентабельность — 10%. В отделе продаж — 8 человек: руководитель, три опытных продавца и четыре, проработавших в продажах от трех месяцев до года. Директор компании (он же собственник) отмечает, что продажи нестабильные — то густо, то пусто. Когда густо, перенапрягается производство, срываются сроки, клиенты недовольны, а когда пусто — возникают кассовые разрывы и задержки зарплаты. Директор настаивал на том, что, по его ощущению, рынок позволяет продавать в разы больше, но добиться роста продаж не удалось ни кнутом, ни пряником. Несколько раз корректировали систему оплаты труда продавцов, но предпоследние изменения привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали неплохо зарабатывать и расслабились, а после последней трансформации часть продавцов уволились и ушли к конкурентам.  

Наша команда консультантов и менеджмент компании, пообщавшись, зафиксировали общую мечту, она же — цель проекта: увеличить продажи в два раза и добиться более равномерной загрузки производства.  

Диагностика системы продаж: системы нет  

Сначала было слово, и слово это — «почему?». Чтобы разобраться в ситуации, мы провели диагностику системы продаж (посредством анкетирования, интервью и наблюдения за рабочим процессом). Системы не обнаружили.

? Оптимизация системы продаж

Тогда выделили четыре основных этапа взаимодействия с клиентом (рис. 1). Анализ показал, что на каждом из них есть проблемы. Приходящих в отдел продаж новичков никто не учил продавать. Старые продавцы видели в них конкурентов и знаниями особо не делились. У «старичков» было привилегированное положение в компании. Директор их уважал, считал их «кормильцами» и боялся потерять, поэтому они могли диктовать свои условия производственному отделу. Но производственники не всегда оперативно реагировали на запросы отдела продаж по поводу расчета предварительной стоимости и сроков выполнения проектов для клиента, поэтому сделки срывались. 

Четыре основных этапа взаимодействия с клиентом

Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс продажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили. Кстати, это типичная ситуация для большинства компаний. Процессы и технологию производства прописывают, поскольку ее несоблюдение приводит к браку, низкому качеству и большим потерям. А процессы продаж не описаны, каждый продавец работает по своей технологии. Низкий объем продаж при таком положении дел гарантирован. 

ЗА РАБОТУ! 

После диагностики составили план необходимых изменений. В нем было 212 пунктов, объединенных в четыре группы: 

  • обучение;
  • регламентация;
  • автоматизация;
  • внедрение и сопровождение. 

Очень важно начинать проект изменений с обучения, на этом коротком этапе закладываются основы его успеха. Цели этапа обучения — дать сотрудникам компании единую терминологию и методологию, обосновать, убедить и зажечь их предстоящими изменениями, сформировать команду проекта. Затем обучение проходит лейтмотивом через весь проект. Логика проста: компании нужны другие результаты — значит, надо по-другому работать. Чтобы сотрудники начали по-другому работать, нужно, чтобы поменялись установки в их головах. А для этого нужно обучение...

Следующий логический блок — регламентация. Как мы ищем новых клиентов? Как выходим на лиц, принимающих решения? Как проводим презентации? В чем конкурентные преимущества компании и ее продуктов? Как проводится планирование продаж? Какие типовые договоры и коммерческие предложения есть в компании? Как устанавливаются цены? Подобных вопросов возникает масса, и есть два основных способа организации работы — традиционный и системный. В первом случае знания компании рассредоточены в головах сотрудников и при поступлении на работу новички получают только какую-то часть ответов. При системном подходе в компании действуют регламенты, в которых описаны наиболее важные аспекты работы, знания и лучший опыт здесь формализованы.  

? Автоматизации работы отдела продаж

Автоматизация позволяет зашить интеллект (регламенты) в систему, повышает производительность, оказывает информационную поддержку сотрудникам. Но она должна идти после обучения и регламентации, иначе мы получим «автоматизированный хаос».  

КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?  

Оптимизацию всей системы начали с маркетинга. Еще анализируя воронку продаж, мы обратили внимание, что привлечение клиентов не было системным.

? Воронка продаж

Отдел маркетинга состоял, по сути, из одного менеджера по рекламе. На нем же была организация выставок. Продвижение сводилось к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в профильных выставках. Особого эффекта все это не давало, клиенты редко обращались в компанию, их приходилось активно искать отделу продаж. Поэтому «маркетингом» в компании были недовольны и бюджет на «бесполезную» деятельность урезался. У воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!  

Поэтому в первую очередь надо было реанимировать маркетинг, изменить взгляды и методы продвижения. Просегментировали клиентов, нарисовали «портреты» предприятий в каждом сегменте — какие у них потребности и проблемы и как они удовлетворяются и решаются с помощью предлагаемых компанией продуктов. Но это не сразу дало ответ на вопрос «как усилить эффективность продвижения?» Тогда продолжили анализ и для каждого сегмента создали портрет лица, принимающего решение (ЛПР). Оказалось, что это в основном инженеры и технологи. Анализ потребностей ЛПР привел к интересным выводам: они нуждались в информации, общении и повышении квалификации. Поэтому мы предложили перестроить продвижение в направлении удовлетворения потребностей ЛПР: создать информативный сайт, проводить семинары и курсы повышения квалификации. По сути, мы предложили организовать профессиональное сообщество, которое в результате оказалась эффективным каналом продвижения и продаж. Для Киева это не дало особого эффекта, а вот в регионах, где наши ЛПР чувствовали недостаток общения, сработало на ура. Таким образом, увеличив небольшой бюджет продвижения в два раза, мы повысили эффективность продвижения в несколько раз.  

ПОВЫШАЕМ КПД ПРОДАЖ  

Следующий этап — собственно продажи. Тут к уже упомянутым проблемам добавилось неэффективное использование времени. Провели тайминг рабочего дня отдела продаж. Оказалось, что на продажи тратится менее 20% рабочего времени — остальное уходит на оформление текущих документов, составление отчетности, переговоры с производством и т.д. Клиенты, сделавшие заказ, общались не напрямую с производством, а через отдел продаж.  

Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс продажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили

Для повышения КПД продаж мы провели ряд важных изменений. Во-первых, освободили продавцов от части рутинных функций. Формирование типовых коммерческих предложений, договоров и счетов на оплату, отчетности — все это было автоматизировано. Ответы на вопросы клиентов о состоянии выполнения их заказов и оформлении документов передали call-центру. Следовательно, во-вторых, создали небольшой call-центр (для этого взяли двух новых сотрудников после курсов секретарей), через который клиенты начали общаться с производством, сервисом, бухгалтерией, продажами и другими службами. Вопросы по состоянию заказа или оформлению документов операторы решали самостоятельно, поскольку видели эту информацию в CRM-системе. По другим вопросам — переключали на соответствующие отделы.  

? Выбор системы CRM

В-третьих, прописали процессы продаж для разных сегментов клиентов. Универсальный типовой процесс был бы неэффективен. Ведь переговоры и продажи VIP-клиенту (например, Запорожстали) могут длиться год и больше, и если применить такую же схему работы к предприятию средней величины, то это будет слишком затратно — маржа от продажи может не окупить понесенные затраты. Право работать с VIP-клиентами получали продавцы с определенным опытом и квалификацией.  

В-четвертых, регламентировали взаимодействие продаж с производством. Теперь продавцы должны заполнять карточку заказа, в которой отмечены обязательные параметры, карточка отправляется в электронный архив документов, а производству автоматически ставится задача просчитать заказ. Далее процесс может идти по разным (прописанным) схемам — в зависимости от того, требуется ли выезд инженера к клиенту, есть ли в наличии все необходимые материалы и оборудование, нужна ли дополнительная информация от поставщиков и т.д. Все это настроили в CRM-системе. В результате время на продажи увеличилось до 60% — в три раза! С точки зрения взаимодействия с рынком, мы получили эффект, эквивалентный трехкратному расширению отдела продаж. Затем взялись за повышение эффективности использования этого времени, то есть эффективности работы продавцов. Начали с тренинга по холодным звонкам, потом провели тренинг по продажам и переговорам. Этим добились повышения процента успешных сделок — количество переговоров, заканчивающихся продажей, увеличилось в 1,5 раза.  

И в завершение разработали и запустили новую систему мотивации отдела продаж. До этого была традиционная — оклады плюс процент от объема продаж.

? Система мотивации персонала для ритейлера

Главное изменение касалось мотивации за выполнение процессных показателей (количество звонков, встреч) и выполнения плана продаж. Контроль и бонусирование за выполнение процессных показателей необходимы потому, что их невыполнение сегодня — это провал в продажах завтра. А мотивация за выполнение плана нужна для более осмысленного планирования менеджерами своих продаж.

Оптимизация и автоматизиация процессов

Следующий этап перестройки касался производства. Глубоко в его оптимизацию мы не погружались, оптимизировали и автоматизировали укрупненный процесс выполнения заказа клиента. В частности, ввели электронный документооборот: в электронном архиве документов под каждый заказ создается папка, где собираются все документы. Что в результате? В любой момент можно проследить состояние заказа, не бегая с криками по предприятию, и оперативно отреагировать на малейшее отклонение в сроках. Отдел продаж это избавило от лишней работы по выяснению  «так когда же будет готов заказ №235?». Уровень удовлетворенности клиентов повысился. Через год после старта проекта мы еще развили эту тему и теперь клиент может на сайте компании отслеживать ход выполнения своего заказа, что разгрузило не только отдел продаж, но и call-центр. А еще — укрепило лояльность клиентов.  

? Оптимизация бизнес-процессов

Раньше продвижение сводилось только к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в выставках — у воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!

Завершающим аккордом была оптимизация сервисного обслуживания. Качество сервиса напрямую влияет на удовлетворенность клиентов. И очень важно улучшать его постоянно — с этим все соглашаются, но мало кто реально это делает. Первое, что сделали мы, это стали вести журнал обращений клиентов в CRM-системе. Там же стали отслеживать оперативность реагирования на запросы клиентов — среднее и максимальное время на разрешение затруднений клиента. Это были стандартные и очевидные вещи. Но, когда сводная отчетность стала ежедневно поступать к руководству и обсуждаться на каждой планерке, ситуация начала улучшаться. Кроме того, мы предложили наладить анализ потребностей клиента сервисным отделом и информирование отдела продаж. Например, сервисному инженеру в процессе взаимодействия с клиентом стало известно о планируемом у него расширении производства и его интересе к продукции конкурента. Поступление этой информации в отдел продаж позволило получить новый контракт. В другом случае сервисная служба сообщила, что на заводе клиента произошли кадровые изменения, и теперь там новые главный инженер и руководитель отдела закупок. Продавцы оперативно установили контакты с новыми людьми, и компания не потеряла клиента. Все это позволило увеличить объем повторных продаж.  

Показатели эффективности

Мероприятия, результаты и ключевые показатели эффективности (KPI), заложенные в CRM-системе, приведены в таблице 1. По ним оценивается работа подразделений и отдельных сотрудников, достижение KPI влияет на оплату труда.

? Ключевые показатели эффективности (KPI)

Весь проект реорганизации продаж длился 4 месяца. Оценку эффективности провели через год. Прирост продаж составил 200% (трехкратное увеличение), при том что рынок за это время вырос на 54%. Прибыль увеличилась более чем в 8 раз (с учетом того, что постоянные затраты — на содержание call-центра и мероприятия по продвижению — выросли незначительно). Еще один важный момент в повышении эффективности связан со снижением средней величины скидки с 9% до 4%. Раньше, когда входящие обращения не поступали и клиентов на стадии переговоров было очень мало, продавцы часто предлагали скидки. После того как клиентов, с которыми велись переговоры, стало существенно больше, а продавцы прошли тренинги и у них изменилась мотивация, скидки перестали быть главным рычагом в продажах (остались только для VIP-клиентов). Один этот фактор принес около 3 млн. дополнительной прибыли. Усиление продаж — это решаемая задача, если подходить к ней системно!

Показатели эффективности, заложенные в CRM-системе

Источник: ж-л «Управление компанией», №8_2009 

Смотрите также

Комментарии

comments powered by Disqus