Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Автоматизация бюджетирования

Автор(ы): Л. Стратович

Разработка и автоматизация бюджетирования на примерах оптово-розничного холдинга и медиагруппы

Любава Стратович, консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Потребность в эффективном управлении финансовыми ресурсами в условиях экономической нестабильности подталкивает компании к активному поиску систем автоматизации бюджетирования и финансового планирования. Расчеты, которые выполняются в процессе бюджетирования, дают возможность вовремя и в полном объёме выявлять необходимое количество финансовых ресурсов для обеспечения деятельности предприятия, источников их получения, организовывать и координировать работу подразделений, стимулировать работников предприятия, а также контролировать исполнение бюджета.

Зачастую при составлении бюджета стоит вопрос, как именно его формировать, что в нем общего для всех компаний и какие есть отличия и нюансы в зависимости от вида деятельности. В данной статье рассмотрены примеры автоматизации системы бюджетирования в холдингах с разными видами деятельности, разница в подходах к составлению бюджетов которых достаточно ощутима.

Любава Стратович,
Ведущий консультант по управленческим технологиям
украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

Оптово-розничный холдинг и медиагруппа уже имели опыт работы в программном продукте ИНТАЛЕВ предыдущей версии, но новые бизнес-задачи требовали обновления системы управления как с точки зрения методологии, так и автоматизации. В обеих компаниях бюджетирование внедрялось, как часть комплексного проекта, включавшего в том числе консолидацию управленческих данных и получение в итоге план-фактного анализа в одной системе. «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» версии 7 был выбран, как система для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Параметры, влияющие на формирование бюджетной модели в компании:

  • вид деятельности (например, бюджет административных расходов будет во всех компаниях похож, а бюджет производственной деятельности будет иметь существенные отличия в разных компаниях);
  • структура компании (размер компании, наличие заводов, представительств);
  • ограничения (в зависимости от сферы деятельности, в каждой компании они будут свои);
  • организация планирования (исполнители, которые вносят бюджеты в систему, их количество);
  • особенности учета.

Планирование в торговой компании

Группа компаний занимается торговой деятельностью по реализации очков, оправ, линз, прочих сопутствующих товаров и услуг. С точки зрения бизнеса в компании выделяются отдельно два направления: опт и розница, каждое из которых состоит в свою очередь из более мелких направлений (по территориальному или продуктовому признаку).

До старта проекта по автоматизации системы бюджетирования часть подразделений группы компаний вносила бюджеты в программный продукт «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» версии 6, который был ранее внедрен компанией самостоятельно, а часть – в Excel. Управленческий учет велся в отдельной программе, свести план/факт и построить консолидированный бюджет по компании возможно было только в Excel.

На старте проекта была регламентирована единая методология бюджетного управления для всех подразделений. Что характерно для торговых компаний, планирование началось с планирования продаж (именно розницы).

Особенности планирования в компании

Компания отличается наличием широкого ассортимента товаров, при этом имеет небольшое количество единиц каждой позиции в магазине, и большое число торговых точек, т.е. было невозможно спланировать продажи в ассортименте для каждого магазина розницы.

Формирование заказа поставщику происходит за много месяцев до поставки (товар невозможно заказать у поставщика по мере потребности, договора заключаются и заказы формируются приблизительно за 9 месяцев до реального поступления товара. Товар при этом разных ценовых категорий, с разной маржой, а также, должен соответствовать моде, коллекции. Бюджет для такого товара следовало составлять заранее.

В компании существовало трансфертное ценообразование между направлениями опта и розницы, фактически за закупки в компании отвечало подразделение опта, розница являлась одним из каналов дистрибуции.

Еще одной особенностью планирования было то, что себестоимость включает только материальную составляющую, например, расходы на доставку были включены в расходы периода.

Автоматизация системы бюджетирования началась проработки схемы и порядка составления бюджетов Работа велась совместно со специалистами компании-заказчика. Также были разработаны формы для внесения плановой информации по каждому Подразделению. Всего для внесения данных было разработано 30 видов документов (в системе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» они называются проформы), часть из которых имеют разные формы (режимы) для разных Подразделений.

План продаж по магазинам розницы

Процесс планирования бюджета начинался с планирования продаж по магазинам розницы. Если бы планировались продажи каждой отдельной единицы в каждом магазине – это был бы громоздкий и трудоемкий процесс, который неизбежно привел бы к ошибкам, поэтому продажи были сгруппированы. Отдельным документом планировалась ассортиментная структура продаж по месяцам для каждого магазина. Были введены нормативы продаж по ассортиментным группам на каждый магазин, а также нормативы сезонности.

Нормативы ассортимента и сезонности вычислялись в большей мере статистически, опираясь на данные за предыдущий год, для новых магазинов производилось моделирование ситуации. Кроме того, была включена возможность спланировать маркетинговые акции для отдельных магазинов или для целых ассортиментных групп.

После внесения информации по маркетинговым мероприятиям, директор по продажам вносил по каждому магазину общую сумму доходов, которую этот магазин должен был принести за год.  

Далее, на основании введенных нормативов, автоматически формировался документ для планирования продаж с декомпозицией продаж на ассортиментные группы. В сформированный бюджет также можно было вносить коррективы на основании общего плана.

Бюджет закупок розницы

После бюджета продаж розничных магазинов централизовано по каждой ассортиментной группе был спланирован бюджет закупок, где ассортиментные группы дополнительно декомпозировались по производителям и брендам. Закупка новой продукции планировалась, соответственно, с учетом остатка по брендам. Благодаря привязке условий взаиморасчета к каждому производителю, появилась возможность одним документом запланировать не только закупки, но и оплату за приобретенные продукты.

Сформированный бюджет розницы лег в основу создания бюджетов другими подразделениями:

  • Бюджет продаж опта. Параллельно с розницей свой бюджет продаж планировало направление Опта, при этом для Опта Розница является одним из каналов продаж, таким образом, бюджет закупок Розницы фактически являлся бюджетом продаж Опта этому каналу продаж. Были сделаны отдельные формы для исполнителей, так как каждый из них имел желание самостоятельно контролировать собственный бюджет.
  • Бюджет закупок. После сформированного бюджета продаж направления Опт, планировалась закупка у поставщика.
  • Бюджет заработной платы. Позволил запланировать зарплату, а также привязать переменную часть премии работников к выручке магазинов.
  • Бюджет услуг банка. Компания можгла планировать банковские услуги, такие как инкассация и эквайринг, а также определять способ оплаты.
  • Бюджет косвенных расходов. Обычно данный бюджет не рекомендуется к распределению, но в данном случае косвенные расходы по всей группе розницы распределялись по магазинам.
  • Бюджет рекламных расходов. Для рекламных расходов был установлен норматив 2% от всей выручки, но при этом у отдела рекламы была возможность распределять эту сумму на свое усмотрение.

Автоматизация бюджетирования для оптово-розничного холдинга. Результаты:

В результате внедрения проекта было настроено большое количество видов документов. За каждый вид бюджета был назначен ответственный. Кроме того, были учтены все взаимосвязи, компания получила прозрачность цифр и возможность внести изменение в любые данные. На выходе компания получала полную плановую картину бизнеса по всем направлениям и агрегировано по холдингу.

Разработка и автоматизация системы бюджетирования в медиагруппе

В другом проекте команда внедрения применила иной подход в связи с тем, что виды деятельности, продукция и система в целом сильно отличалась.

Изначально проект предполагал только консолидацию управленческого учета, однако в процессе реализации работ стало ясно, что удобнее перенести и фактические, и бюджетные данные в одну систему. Это позволило бы легче и быстрее проводить план-фактный анализ в любых разрезах и с разным уровнем детализации. Таким образом, к проекту добавилась еще одна задача – автоматизация бюджетирования. 

Компания включает в себя два основных направления бизнеса: телеканалы и продакшн-студии, которые занимаются производством контента для телеканалов. При разработке системы бюджетирования, за основу была взята существующая модель бюджетного планирования. В первую очередь проектные команды продумали схему и порядок составления бюджетов, а также разработали формы для внесения плановой информации по каждому подразделению.

Особенности планирования:

  • Ограничением при составлении бюджетной модели в медиагруппе оказались ресурсы компании.
  • Основой планирования выступил бюджет производства.
  • На себестоимость проекта относились только прямые расходы.
  • Производственный цикл по разным проектам отличается на порядки, например, если новости выпускаются несколько раз в день, то съемки фильмов могут занимать месяцы.

Также необходимо было сформировать точную оценку стоимости проекта. Без бюджета, который лежал бы на столе перед продюсером, расходы могли стать абсолютно неконтролируемыми, существовала необходимость в отслеживании всех расходов для того, чтобы оставаться в рамках бюджета.

В связи с тем, что при производстве программ присутствует много наличных платежей – этому следовало уделить особое внимание, ведь продюсеры склонны больше думать о том, когда и за какой проект они будут платить, чем в каком месяце будет начислен расход.

Планирование производства программ

Для планирования расходов по съемке программ (контента) были настроены специфические виды проформ, например, проформа «Смета». Одной такой проформой вносится плановая стоимость производства одного вида программы. При этом, настроена возможность заполнить проформу разными способами, в зависимости от особенностей контента и затрат.

В смете рассчитывались затраты на выпуск по каждому продукту, причем учитывалась как возможность разовых выпусков (т.е., накопление стоимости и выпуск в итоге, например, фильма), так и ежемесячных/ еженедельных/ ежедневных выпусков с расчетом их стоимости.

Сформированная смета, кроме планирования производства программ, автоматически включалась в бюджеты:

  • Расходы на производство;
  • Оплата поставщикам;
  • Доход от реализации проекта;
  • Поступление денег от реализации;
  • Списание себестоимости при продаже за пределы группы.

Планирование телеканала

В основе экономики телевизионной индустрии лежит «производство» телеканалами массовой аудитории для последующей «перепродажи» ее рекламодателям.              Основная ось, вокруг которой все вертится на телеканале – эфирное время. Каналу необходимо привлечь как можно больше телезрителей, но при этом он ограничен временем, которое он может на это потратить – это главное ограничение, которое следовало было учитывать при планировании.

Если для продакшна программа является готовой продукцией, то для медиа – это необоротный актив. Отсюда возникли особенности учета контента: планирование эфира с точки зрения финансов – это начисление износа.

При планировании эфира учитывался уже имеющийся в наличии контент, во вторую очередь - возможности собственных студий продакшна произвести новый контент. На все остальное эфирное время бюджетировалась закупка контента.

Поскольку медиагруппа является вертикальным холдингом, нужно было исключить внутренние обороты и наценки на основное средство: спланировать реализацию контента между продакшном и каналами одновременно и по себестоимости (для консолидации учета по группе), и по стоимости с наценкой (для отчета по направлению бизнеса) – для возможности посчитать отдельно бухгалтерскую/управленческую стоимость эфира.

Планирование эфира

Настройка планирования эфира заняла большую часть времени. Изначально предполагалось создать несколько видов проформ: отдельно для продуктов, которые уже есть в наличии, отдельно для продуктов, которые нужно приобрести, отдельно для тех, которые будут произведены в группе. Но в процессе тестирования первоначальных документов с пользователями обнаружилось, что несколько разных документов не очень удобны для внесения бюджетов, поэтому их объединили в один документ.

Документом «Эфир» вносились, кроме собственно эфира, начальные остатки программ, приобретение программ у поставщика и оплата за них. В случае внутригруппового производства программ стоимость вносилась как с учетом внутригрупповой наценки, так и без нее.

Сформированный документ, кроме планирования эфира, автоматически включался в бюджеты:

  • Начальные остатки контента;
  • Приобретение контента;
  • Оплата за контент;
  • Расходы на эфир по бухгалтерской стоимости;
  • Расходы на эфир по себестоимости в группе;
  • Списание себестоимости у организации-продавца.

Также были автоматизированы и не требуют дополнительного планирования следующие операции:

  • Сбор информации для прогнозирования итоговых обязательств по НДС;
  • Планирование внутренних доходов/поступлений от внутренних расходов/оплат;
  • Планирование износа при приобретении ОС.

Под один вид бюджета настраивался один вид документа, при этом, в зависимости от выбранного режима, документ мог иметь разные реквизиты и по-разному заполняться. К примеру, для одного бюджета «Налоги» были настроены режимы: НДС, Налог на прибыль, Прочие налоги. Благодаря заложенным правилам начисления, часть бюджетов по НДС и Налогу на прибыль заполняется автоматически.

Внесенные бюджеты автоматически консолидировались в такие же итоговые отчетные формы (бюджеты), что и по фактическим данным. Это позволяло проводить сравнительный план-фактный анализ.

Результаты проекта по разработке и автоматизации системы бюджетирования

Компания-заказчик по результатам проекта получила комплексную автоматизированную систему планирования и учета. Благодаря продуманной логике и упрощению документов для ввода данных, от участников процесса планирования не требовалось знания и понимания особенностей учета. Обязательным условием была необходимость в четкой организации процесса для слаженного взаимодействия между подразделениями и компаниями холдинга, чтобы совокупный результат работал на пользу достижения целей медиагруппы.

Смотрите также: