Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua

Бюджетирование 2.0. Часть 2: Как сделать апгрейд до бюджетирования 2.0?

Автор(ы): А. Федосеев

Довольно теории, давайте теперь на примере. У нас был проект в сложном бизнесе – агрохолдинг. Советское наследство, низкий уровень квалификации персонала на селе – казалось бы, что никакие управленческие технологии не пройдут. Ну действительно, о каком ROI можно говорить с дояркой?

 

Практический пример: как доярка влияет на маржу?

В составе агрохолдинга есть крупный животноводческий комплекс по производству молока. Стоит задача повышении маржи от этого бизнес-направления. Классическое бюджетирование даёт неутешительные прогнозы: при текущих ценах на комбикорма, ветпрепараты, и отпускной цене за литр молока бизнес окупает только прямые расходы. Фактически идет проедание оборотных средств. Пока есть дотации и поддержка села – жить как-то можно, но это все же не нормальный бизнес.

Представляете – 2 500 голов, а маржа равна нулю!

Начинаем разрабатывать финансовую структуру – и первый пролёт: фактически ответственных ни за какой финансовый результат не найти. За всё отвечает гендиректор. Себестоимость тоже довольно жёстко определена технологией содержания и кормления коров, ресурсов снижения мало. Доходы (в смысле – цены продажи молока) определяются диктующими крупными холдингами, ресурсов повышения цены вроде как и нет (только если самому не становиться переработчиками и делать готовую продукцию).

В общем, внедрить бюджетирование на агрофирме можно и нужно. Но что это даст в смысле существенного увеличения прибыли? Ну будешь ты точнее контролировать расходы, ну да они и так понятны. На продажи ты вообще вроде как и не влияешь. В общем, прибыли больше не станет. Система бюджетирования это только подтвердит.

В этом и есть проблема многих техник управления и непозитивного отношения к консультантам: ну внедрю я твой подход, а как результат-то изменится? И надо признать, что нормального технико-экономического обоснования в 99% внедрений нет.

А теперь посмотрим, что было сделано в рамках бюджетирования, ориентированного на результат. Итак, поставлена цель – увеличение маржи.

Стратегия достижения: увеличение производства молока (в количественном выражении), с четким контролем над расходами (при этом важна не минимизация расходов, а именно максимизация маржи. Это большие разницы).

На момент выполнения работы на рынке сложилась ситуация, что переработчики закупали молоко по 8 руб/литр. При такой цене все производители стонали, что это не окупает даже их расходов, и жили лишь за счет дотаций.

На самом деле, еще одной стратегической задачей является увеличение цены отпуска (в денежном выражении), но мы в первую очередь сосредоточимся на рассмотрении цели увеличения производства молока.

И начинаем погружаться в суть, в «физику» процесса. Маржа это доходы минус расходы. Один результат раскладывается на 2 фактора. Берем теперь по отдельности каждый из этих факторов, и продолжаем раскладывать их на составляющие.

Доходы. Доходы – это количество умножить на цену. Раскладываем количество на факторы.
От чего зависит количество надоенного молока (в смысле объем производства молока, при уже имеющемся конкретном стаде конкретной породы коров)?

Количество надоенного молока зависит от продуктивности одной коровы (надое от коровы), и количества коров в дойном стаде. Продолжаем декомпозицию.

продуктивность одной коровы (надой от коровы)

От каких факторов зависит надой от одной коровы конкретной породы? От того, сколько килограмм корма съела дойная корова, и каков процент белка был в этом корме (чем калорийней корм, тем выше надой). Так. Похоже, эти показатели уже есть драйверы, их сложно разложить на факторы. Это можно проверить, взяв процесс кормления и попробовав его разложить на подпроцессы.

А от каких действий зависит количество коров в дойном стаде? От количества коров в стаде на начало периода, плюс количество телят, сданных в дойное стадо, минус количество больных и недойных коров, минус количество выбывших коров.

Так, а от каких процессов зависит количество телят, сданных в дойное стадо? В непорочное зачатие мы не верим, всё прозаично: от процента оплодотворяемости, количества проведенных доз осеменения, и процента сохранности (родившихся телят к сданным в дойное стадо). Всё логично: процесс осеменения коров прямо зависит на количество рожденных телят.

Так, а от чего зависят эти показатели? От количества доз семени и норматива проведения осеменения (шт. за день). А эти драйверы уже не в целом на ферму, их уже конкретно можно привязать к конкретному ветеринару. И можно установить простые действия, выполняемые ветеринаром ежедневно, которые и будут направлены на достижение этих показателей.

Чувствуете? Сегодня ветеринар халатно выполнил свои функции по осеменению, а послезавтра у фирмы будут убытки! Вот такая связь драйвера и результата.

И так по каждому фактору, влияющему на доходы, мы «докапываемся» до опережающего показателя. Например, оказывается, что и цена продажи тоже не фиксированная. В смысле, что отпускная цена зависит от %% жирности молока, содержания белка в нём, а также от количества соматических клеток в молоке (чем оно выше, тем цена ниже; причем свыше определенного ГОСТом требования молоко вообще не принимается, т.е. цена его продажи становится равным нулю. А чтобы тех же клеток было меньше – нужно соблюдать технологию доения: своевременно мыть и менять шланги и т.д.). И снова можно разобрать эти факторы на драйверы.

Сегодня доярка плохо выполнила процесс мойки резины – а завтра корова начнёт заболевать, и в молоке повысится количество соматических клеток, а значит, закупочная цена его сократится. Вот и есть влияние на цену.

А дальше корова совсем заболеет, и её выведут из дойного стада. Значит, послезавтра будет сдано меньше молока, и объем производства сократится (читай – и маржи).

И что получилось. А получилось, что мы разобрали «по косточкам» результат на драйверы с помощью целевой воронки, и увидели, кто и как может на него влиять. Оказалось, что конкретные ветеринары, операторы машинного доения и механизаторы каждый на своем участке могут влиять на вот эти простые драйверы. Для них можно установить нормативы, нормативы поведения.

Для ряда драйверов нормативные значения можно было выставить по опыту или технологии, а для других были взяты экспертные оценки и затем они уточнялись по мере накопления статистики. В нашем случае большинство драйверов зависело не от коров и оборудования, а от выполнения нормативов сотрудниками фермы.

Но как гарантировать соблюдение нормативных значений, где они зависят от людей? Система стимулирования персонала! Ведь это тоже бюджет, бюджет расходов по оплате труда. Традиционно его составляли так: есть N доярок с зарплатой по Х рублей, плюс столько-то ветеринаров с такой-то зарплатой, плюс на всех примерно такая-то премия, плюс налоги – и вот тебе бюджет ФОТ. И очень точный, буквально пофамильный на год вперед! Только результатом ты не управлял. Ты мог ограничить затраты на персонал, но не влиял на маржу от фермы. Ты видел расчет, видел, что маржа будет нулевой, а что делать для её роста – неясно.

Значит, надо существенно пересматривать процесс формирования бюджета ФОТ, читай – систему стимулирования. Вводятся расценки за соблюдение норматива осеменения и процент больных коров в стаде, депремирование за количество соматических клеток в молоке и т.д. и т.п. Каждый драйвер, на который влияет конкретный сотрудник – отражается в его премии.

Понимаете, что и процесс бюджетирования теперь в компании кардинально изменился? По той же самой логике, что мы разрабатывали целевую воронку, руководители теперь начинают планировать. Каждый на своем уровне, свои показатели для обеспечения достижения вышестоящего показателя (который становится целью).

По той же самой зарплате теперь уже мало кого интересовало сколько у нас ветеринаров и каков у них оклад. На верхнем уровне ставится показатель – маржу хотим такую-то. Значит, начинаем устанавливать зависящие на него показатели: количество коров в стаде будет таким-то, а надои такими-то и т.д. Руководитель ставит цель – плановый размер маржи. Есть стратегия её достижения. Сразу можно оценить реалистичность цели, поскольку есть модель, в которой ясным образом связан конечный результат с текущей деятельностью и ситуацией на начало планового периода.

По целевой воронке мы доходим до драйверов, и получаем цифры типа сколько надо расчистить коров у копыт чтобы они не болели и т.д. Те драйверы, которые влияют на оплату труда, имеют в системе стимулирования конкретные расценки (премии). Автоматически от них считается ФОТ, но не путем умножения текущего количества персонала на средний оклад, а путем умножения количества нужных операций на расценки за эти операции. Есть норматив, сколько может операций в месяц выполнить та или иная должность, от этого определяется необходимое число персонала, и оно умножается на оклад и также добавляется в общий ФОТ. Плюс налоги.

Процесс бюджетирования начинался с планирования и корректировки нормативов, а большинство статей расходов формировалось по нормативам целевой воронки автоматически.

Аналогичным по сути образом были разобраны все расходы (но к ним внимание было меньше в силу уже обозначенной ситуации: финансовая дисциплина как таковая в фирме была хорошей).

Фактически у руководителя появилось 2 инструмента:

  • возможность ежедневного контроля показателей и воздействия на нарушителей в текущем режиме,
  • и система стимулирования, мотивирующая сотрудников выполнять нужные показатели.

После внедрения новой системы оплаты (а когда она в целом носила повышающий характер, то прошла несложно за 2-3 месяца), чуда сразу же не произошло. Сказывается инерция менталитета. Но руководитель получил в руки рычаги управления. Буквально ежедневно он получал на стол показатели: сколько сегодня профилактировано коров, каково количество соматических клеток в молоке, и сколько в стадо сдано телят. Маржи еще нет; так специалисту в сельском хозяйстве, а не экономике, она и не очень понятна. Зато теперь руководителю и финансовому директору стало очень понятна связь между телятами и маржой. А значит – понятно на что обращать внимание и что контролировать.

Через систему мотивации и разъяснений каждый сотрудник понимает, что если нарушил показатель на своем участке – меньше твоя зарплата. И просто неприятный разговор с руководителем, который получил инструмент оперативного ежедневного контроля. Контроля не ради контроля каких-то абстрактных показателей (ведь можно было бы контролировать время прихода на работу, а можно было бы наличие униформы или что-то еще), а контроль ради маржи.

С первого раза идеально значения нормативов для всех драйверов разработать не удалось, и это нормально. Но благодаря регулярному циклу управления через несколько месяцев компания вышла на довольно стабильные нормативы, обеспечивающие напряженный график работы, и хорошие производственные показатели.

Та же ферма через год. Расходы на персонал возросли в 2 раза. Катастрофа? Конечно нет, мы же имеем экономическую модель и четкий бюджет, ориентированный на результат! А результат, напоминаем, маржа. Доходы выросли на 70%. Поэтому и маржа с нуля поднялась до 150 млн. рублей. Компания инвестирует средства в приобретение еще одного хозяйства на 4 000 голов. Ну а что же не заработать еще, тиражируя систему управления?

Вот что может сделать финансовый директор! Вот такой БОР, на 150 миллионов в год.

 

Преимущества бюджетирования, ориентированного на результат

В чем же разница между бюджетированием, ориентированном на результат, и другими похожими подходами?

По сравнению с классическим бюджетированием можно выделить целую таблицу отличий:

Классическое бюджетирование

БОР

Класс решаемых задач

Управление результатом в финансовом выражении

Управление достижением любой бизнес-задачи

Объект контроля

Доходные и расходные статьи бюджета

Финансовые и нефинансовые показатели, составляющие целевую воронку

Ключевой метод контроля

Контроль освоения утвержденного бюджета

Контроль выполнения действий, от которых зависит получение результата

На что отвечает

Сколько средств надо потратить (или получить)?

Какие действия надо выполнить для достижения результата?

Основные методы планирования

  • Индексный
  • От достигнутого
  • Бизнес-проекты, от цели к ресурсам
  • Нормативы

Элементы

  • Финансовые цели
  • Бюджеты (сметы, лимиты)
  • Цели
  • Целевая воронка, состоящая из показателей
  • Нормативы

В результате применения БОР предприятие, уже имеющее систему классического бюджетного управления получает:

  • Бюджеты становятся целеориентированными;
  • Возникает взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов с показателями. Изменяется логика, последовательность планирования таких бюджетов;
  • Сокращение времени процесса планирования бюджетов, повышение прозрачности процесса планирования и его результатов для руководства;
  • Повышается точность и своевременность формирования бюджетов;
  • Персональная ответственность не за освоение бюджета, а за его отдачу на потраченный рубль.

По роду деятельности мы участвовали в большом количестве проектов по разработке корпоративной методологии бюджетного управления. Как правило, современные заказчики уже понимают важность методологии и обращают внимание на этот этап, но что обычно понимается под такой «методологией»? Обычно уровень крутизны методологии – это её объемность, детальность описания классификации статей и правил бюджетной и учетной политики. Управленческая учетная политика на 40 страниц ? – слабо. Надо на 300. Ок, но позволит ли она управлять финансовым результатом? Никак. В таких случаях методология описывает для исполнителей детальнейшим образом порядок планирования и учета, всяких там распределений, аллокаций, provisions и закрытий счетов. На фоне этого система показателей отодвигается на второй план, типа ну там это в будущем аналитики будут анализировать.

Первая попытка системного подхода к показателям (на уровне финансовых) была предпринята при разработке дерева ROI, или формулы Дюпона. Затем она получила дальнейшее развитие в виде EVA™ и т.п. Четкая математическая связь, всё понятно – но только финансовому специалисту. Т.е. 70% сотрудников логика ROI неясна, и как им контролировать выполнение задач через такой аппарат – непонятно. Все минусы только финансовых показателей превратили систему в хороший инструмент финансового анализа, но не управления.

Следующей попыткой стала концепция ССП. Система из жесткой детерминированной превратилась в мягкую, со связями не математическими, а логическими (т.е. гипотетическими). Концепция предлагает расширить набор показателей не только финансовыми, но и другими измеримыми в области персонала, выполнения процессов, взаимоотношений с клиентами. Такие показатели понятны уже большему кругу лиц, практически всему менеджменту.

Карта верхнего уровня является хорошим инструментом отражения стратегии на верхнем уровне, должна отражать стратегический фокус компании и ключевые факторы успеха.

В концепции ССП также есть понятие целей и их показателей. Но в ней говорится, что у цели может быть несколько показателей. И нет методики перехода от целей к показателям, и правильной декомпозиции карты и верхних показателей до показателей отдельных служб и должностей. Поэтому как контролировать выполнение целей верхнего уровня? По концепции ССП непонятно, как дойти до показателей рядовых процессов в повседневной деятельности, поэтому непонятно как разработать опережающие показатели.

Сразу возникает вопрос – что делать, если один показатель улучшился, а другой ухудшился? Как это соответствует движению к цели? А если посмотреть глубже – концепция не дает ответа на вопрос о методике разработки показателей для целей. Допустим, одна из целей в карте ССП – удовлетворенность персонала от работы в компании. А какой показатель подобрать для оценки достижения этой цели? Можно выбрать «Текучесть персонала», можно «Индекс по опросу персонала», можно «Доля сотрудников, работающих в компании свыше трёх лет», а можно «Количество предложений и замечаний от персонала», а можно все четыре. А можно вывести какой-то пятый, как интегральный от этих четырёх с какими-нибудь весами у каждого показателя. В общем – простор для фантазии есть, а четкой методики – нет.

Еще одним отличием от концепции ССП у бюджетирования, ориентированного на результат, является бОльшая универсальность применения. Всё же концепция ССП разработана для применения на уровне организации (как самостоятельной бизнес-единицы), и сложно декомпозируется вниз (например, попробуйте сделать карту для отдела главного механика! Кроме целевой воронки ничего не получится), а также при обобщении вверх на уровень управляющей компании холдинга теряется весь её смысл (обычно там остаются только финансовые показатели, типа дерева ROI. За исключением холдингов-операторов, по классификации моделей холдингов McKinsey). А вот целевая воронка может быть разработана на практическую любую бизнес-задачу.

Другим, может даже более распространенным препятствием внедрения ССП, стала практическая трудность (а зачастую нереализуемость) организации системы учета этих нефинансовых показателей. Ведь действительно: допустим, выручку мы в бухгалтерии узнаем, объем рынка замерять уже сложней, а показатель типа приверженности клиента марке будет вообще размыт. Сколько закажешь исследований – столько и получишь оценок.

Ведь многие чудесные карты ССП потому и не заработали, что разработчики не смогли их декомпозировать до сотрудников, а затем не смогли наладить систему учета показателей. Вот и не управляют такие компании достижением своих результатов, потому что нет воронки, и управление процессом деятельности (работы) идет по старинке – сотрудник работает? Отлично! Молодец! А каковы результаты его труда?

Наконец, бюджетирование, ориентированное на результат, являясь развитием системы бюджетного управления, должно в итоге своей работы иметь возможность давать финансовую оценку результата и затрачиваемых ресурсов по его получению. Перед ССП такая задача не ставится.

В смысле декомпозиции конечного результата бюджетирование, ориентированное на результат, схоже с проектным управлением, предполагающим возможность декомпозиции любой проектной цели на уровень задач и подзадач (называемых в project management как work breakdown structure, WBS). Ведь менеджер проекта также декомпозирует конечную цель на составляющие, вложенные друг в друга, и предполагает, что выполнение всех подзадач означает выполнение задачи более верхнего уровня, куда они вложены. Но проектное управление все же характерно для разовых мероприятий (по определению), в то время как бюджетирование, ориентированное на результат, может быть разработано как для специфической и уникальной деятельности, так и регулярной; и позволяет связать стратегический уровень с уровнем действий. Перед project management такая задача не ставится.

Бюджетирование, ориентированное на результат, органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает реализовывать стратегию предприятия на оперативном уровне.

 

Как сделать апгрейд до бюджетирования 2.0?

Видно, что перечень требований к системе БОР включает в себя требования к классической системе бюджетного управления. Поэтому логично развивать данную систему, уже функционирующую на предприятии, в сторону стратегических показателей. Но БОР это не пришлепка сбоку или сверху к вашей системе бюджетирования. Это методика её пересмотра, чтобы сделать бюджеты целеориентированными.

Итак, что должно быть доработано в классической системе бюджетирования?

Во-первых, должна быть разработана сама система показателей. Требования к ней описаны ранее. Очевидную сложность для финдиректора вызовут несколько моментов:

  • для разработки показателей нужно иметь сформулированную цель и стратегию её достижения. Иначе будет из разряда «Петька, приборы? Двадцать! Что двадцать? А что приборы?». Если мы говорим о целях уровня компании, то это постановка от совета директоров и генерального директора. Но если это отдельная частная задача, то постановка будет идти от ответственного функционального директора или иного ответственного за результат. Финансовому директору нужно просто предельно четко зафиксировать поставленную цель и выбранную стратегию (способ) её достижения.
  • погружение в «физику» процессов, в натуральные показатели. Казалось бы, это не касается финансового директора. Да, потребуется привлечение соответствующих экспертов. Но общая методика разработки должна контролироваться именно им, и логические и математические связи должны быть убедительны и для него. Это к вопросу о роли финдиректора: он хочет был локомотивом развития компании, или главным учетным работником в ней.

Во-вторых, должны быть изменены процессы планирования. В них будет участвовать теперь, вполне возможно, другой состав участников. Изменится и само содержание и суть планируемых данных: вместо традиционных сумм по статьям бюджета, будут вводиться драйверы, нормативы и расценки за единицу. Если целевая воронка разработана до драйверов, то участвовать в процессе бюджетирования должны рядовые менеджеры. Состав участников может возрасти. Но с другой стороны, само содержание вводимых данных упростится: от начальника транспортного цеха будут не с потолка спрашивать сумму расхода на ГСМ, а ему закажут количество рейсов, сообщат средний километраж одного рейса (а точнее, посмотрят по статистике из налаженной системы учета нефинансовых показателей), а норматив расхода ГСМ на тонно-километр этот начальник знает сам.

Следовательно, изменятся и сами формы для внесения плановых данных и отчетов для контроля движения к цели.

Изменится и логика планирования. Зачастую в классическом варианте планирование идет «снизу-вверх» и от достигнутого. Теперь же сначала ставятся цели, именно в формате бизнес-целей. А далее уже методом обратного счета эта цель декомпозируется до влияющих на неё показателей, те в свою очередь аналогично по своим показателям и так далее до драйверов. Если связи носят математический характер, то процесс бюджетирования в прямом смысле этого слова и заканчивается. Ибо на нижнем уровне по драйверам и нормативам целиком и полностью рассчитались все необходимые действия и ресурсы для достижения поставленной цели, а также доходы от продажи. Бюджет доходов и расходов готов!

Задача проектирования целевой воронки – связать интегральный результирующий показатель подразделения (дивизиона, фирмы, холдинга) за период с опережающими показателями оперативной ежедневной деятельности сотрудников в основном процессе этого подразделения (процессах дивизиона, фирмы, холдинга).

Имея такую модель, у руководителя на каждом уровне появляется широкое поле для анализа, моделирования и оптимизации результатов. Как в уже вышеупомянутом примере про коров. Для достижения такой-то маржи, можно на 10% повысить удои и для этого на столько-то процентов нужно повысить конверсию корма в молоко и для этого закупить более калорийный (дорогой) корм и известна его цена, а можно на 10% повысить количество коров в дойном стаде, и тогда надо заняться его расширением и/или уменьшить %% больных коров в стаде (а это уже задачи ветеринара).

Обратите внимание, как изменяется структура работы лиц, принимающих решения. Они теперь не рутинно перебивают десятки цифр по статьям бюджета в электронные таблицы, а имеют систему драйверов и занимаются поиском резервов для оптимизации результата. Система драйверов – это рычаги руководителя, и нужно выбрать оптимальное приложение усилий. Драйвер – это педаль.

И контроль пойдет по-другому, не только и не столько на уровне сумм по статьям, а на уровне показателей! Т.к. появляется принципиально новая сущность для контроля – не суммы, а показатели. Опережающие показатели. Формально они могут отражаться в виде таких же таблиц, что и бюджеты и быть даже частью общей отчетности. Но руководитель должен фокусироваться на контроле именно этих показателей, а не финансовых цифр.

Например, у филиала стоит задача повышения объема продаж. Ну какой смысл контролировать, что сегодня пришло на счет мало денег, или много? Конечно, если пришло много, то вроде как бы и хорошо. А если назавтра пришло мало, то что делать-то? Ведь непонятно – что ты сделал неверно, где ошибка и почему нет роста продаж. А если ты разработал целевую воронку, то ты понимаешь, что, к примеру, у тебя ключевой драйвер роста – количество покупателей, а не средняя стоимость чека. Так вот и надо смотреть за этим показателем – сколько у тебя покупателей. А он зависит от количества действующих магазинов и среднего количества покупателей в 1 магазине. А количество действующих магазинов на сегодня – это остаток на начало, плюс количество открытых минус количество закрытых точек. Есть четкие ответственные за открытые и закрытые точки – понятно что и с кого спрашивать.

Это потребует изменения привычек ряда сотрудников. Но практика показывает, что контроль именно таких показателей гораздо привычнее для обычного персонала (не финансистов), поскольку они будут оперировать привычными для их операционной деятельности показателями. Конечно, если ранее сотрудники вообще не имели практики работы с показателями, то будут сложности при внедрении. Но это как при внедрении любого нового управленческого инструмента, на эту тему есть раздел управление изменениями.

Конечно, сразу перевести всю систему бюджетирования на новые рельсы – практически нереально. А и не надо. Начать можно с постановки конкретной задачи, сформулировать желаемый бизнес-результат. Ведь у нас бюджетирование, ориентированное на результат. Например, кому-то надо ускорить оборачиваемость товара, кому-то сократить расходы на транспорт, а кому-то повысить конверсию расходов на рекламу в продажи. Нам неважно содержание цели, нам важно – что сформулирована измеримая достижимая бизнес-цель. Если это так, то разрабатываем целевую воронку именно для неё, оставляя всю остальную систему бюджетирования в традиционном виде. И пока только те статьи доходов и расходов, которые относятся к результату по методике БОР, составляем по-новому.

Очевидно, что внедрение БОР следует начинать с решения таких задач, которые дают максимальный эффект для предприятия. В финансовом выражении это будет управление продажами (как доходной частью бюджета) и основными статьями затрат, управление прибылью и стоимостью. А для малозначительных статей доходов и расходов можно оставить классический порядок планирования, ибо особой погоды они не делают.

Бюджетирование 2.0. Часть 3: Не бюджетом единым…

Бюджетирование 2.0. Часть 1: Какими инструментами финансовый директор будет управлять завтра?

Смотрите также

Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.

Комментарии

comments powered by Disqus