Украина: Киев РоссияКазахстан
UKR
Контакты
в регионах

Контакты в регионах

Свернуть
УкраинаКиев тел: +38 (044) 537-74-11 e-mail: sales@intalev.com.ua
РоссияМосква тел: +7 (495) 223-27-93 e-mail: info@intalev.ru
РоссияНовосибирск тел: +7 (383) 203-53-95 e-mail: info@intalev-siberia.ru
КазахстанАлма-Ата тел: +7 (727) 311-07-96 e-mail: info@intalev.kz

+38 (044) 537-74-11

sales@intalev.com.ua
Напечатать
/
/ Главные фокусы внимания для финансовых директоров в 2017

Главные фокусы внимания для финансовых директоров в 2017

29 Декабря 2016

Украинский офис ГК Инталев подводит итоги уходящего года, и мы хотим поделиться, что 2016 оказался насыщенным, интересным, и даже в какой-то мере новаторским. Портфолио проектов пополнилось сотрудничеством с новыми компаниями, мотивирующими вызовами и поиском нетривиальных вариантов для решения задач. Нам приятно, что компании, где мы единожды выполнили проект, обращаются к нам снова и доверяют развитие бизнеса. 

В этом году мы реализовали проекты с крупными украинскими компаниями: ООО "Кашкан Логистик", Антей, ООО "Агропромышленная компания "Маис", ООО "Энзим", ООО "Гермес-трейдинг", ООО "Медицинский центр "Добробут-Детство", ООО "Крымская девелоперская компания", ПАО "Укртранснефть", ООО "Альтком Групп". Благодарим наших клиентов за доверие, поддержку, ответственное отношение к делам и желаем покорения новых вершин и процветания.

Про продукт 

Наша международная команда внимательно следит за возникающими трендами и постоянно работает над внедрением инноваций и улучшением программ. Этот год ознаменовался обновлением продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» до версии 7.2.3 и сейчас предоставляет пользователям более удобную и функциональную среду для многосценарного планирования и план-фактного анализа. Решение позволяет автоматизировать жизненный цикл проектов, управлять сроками, вести календарно-сетевое планирование, интегрировать планы проектов с бюджетами, вести план-фактный анализ задач и показателей, строить детализированные отчеты по проектам. 

Про маркетинг 

Мы провели 15 открытых мероприятий, посвященных управлению финансами и бизнес-процессами в компаниях. Более 350 участников получили возможность обновить, углубить и приумножить свои знания в области управленческого учета, бюджетирования, управления ликвидностью, KPI. Впервые был проведен мастер-класс, посвященный управлению проектами в отрасли строительства и девелопмента. Мы благодарим наших клиентов, партнеров и сотрудников за динамичную мотивирующую среду, новые идеи и поддержку. 

Фокусы внимания в области финансов и эффективности 

Мы собрали для вас 7 идей от профессионалов нашей команды, которые, надеемся, помогут в работе и натолкнут вас на новые открытия в процессе управления финансами. 

1) О разработке системы ключевых показателей эффективности… Необходимо, чтобы систем была выстроена в соответствии с определенной целью компании: задано направление, составлен план действий. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, при этом не противоречить друг другу, и работать на достижение общей цели. Важно, чотбы основные KPI были привязаны к системе мотивации. На каждый результирующий показатель необходимо иметь ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то выявлены отклонения. Также, необходимо иметь систему сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий, система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков. Подробнее… 

2) О правильном определении KPI… Прежде всего, следует хорошо проработать цели. Распространенной ошибкой является формулировка общих, расплывчатых целей. Например, руководство компании ставит задачи увеличить продажи, уменьшить бюджет, автоматизировать склад, добиться повышения доли рынка. Причин некорректности таких целей несколько: 
  • Во-первых, их трудно измерить, четко определить. В чем измерять продажи? На сколько именно уменьшить бюджет? Что имеется в виду под автоматизацией склада?
  • Во-вторых, такие цели не имеют четких временных рамок. Если компания добьется повышения доли рынка через 100 лет, мы будем считать цель достигнутой, или все же нет? 
  • Еще одна ошибка при определении целей — их поверхностность. 
Для тщательной проработки целей хорошо помогает метод оптимизации «Пять «почему?» Метод заключается в том, что мы критично осмысливаем каждую следующую цель в процессе анализа. Например, цель — увеличить продажи, вопрос: зачем? Ответ: чтобы увеличить прибыль. Вопрос: увеличится ли прибыль, если продажи возрастут, а скидок будут давать больше, чем раньше? Увеличатся ли возвраты? Ответ: увеличить продажи с сохранением требуемого уровня рентабельности. После тщательной проработки целей, необходимо критично осмыслить, какие ключевые факторы влияют на их достижение. К примеру, компания намерена увеличить оборачиваемость склада. Что сейчас этому мешает? Неэффективная работа системы — заказываемый товар отличается от того, который быстрее продается. Вопрос: почему так происходит? Кто на это влияет? Что этим сотрудником движет и мешает ему планировать лучше? Подробнее… 

3) Об оптимизации процессов... Часто после осознания и описания существующих проблем, топ-менеджмент бросается исправлять сразу все. Чтобы сделать оптимизацию продуманной, работа над улучшением бизнес-процессов должна быть системной и технологичной. Акценты в оптимизации должны расставляться на основе стратегии развития компании. Например, компания "А" выбрала стратегию снижения издержек, значит, основной ориентир в оптимизации процессов – снижение их стоимости. А компания "Б" решила, что ее основным конкурентным преимуществом будет скорость обработки заказов, значит, ключевой показатель оптимальности основного процесса – время выполнения. Главное – определить, какая динамика при этом должна быть у других показателей: сохранение значений, допустимое ухудшение или сопутствующее улучшение. Чтобы не пытаться сразу обнять необъятное, нужно определить приоритетные процессы, требующие немедленного внимания и оптимизации. Как это сделать? Достаточно провести быструю экспертную оценку по следующим характеристикам: 
  • стоимость процесса (затраты на его реализацию);
  • степень влияния процесса на конечный продукт бизнеса (процесс создания, реализации продукта или процесс обеспечения);  
  • количество межструктурных связей при реализации процесса (количество подразделений, задействованных в процессе). Подробнее… 

4) О прозрачности финансовой отчетности… Руководителю как воздух нужна полная картина финансового состояния своего предприятия. Прозрачные финансы обеспечивают скорость принятия управленческих решений, что жизненно важно в неустойчивой экономической ситуации. Как сказал Дарвин: «Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам». Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании, которые могут действовать самостоятельно. При этом, должно строго соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Это касается в первую очередь наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и т.д.). Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Эта модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса. Подробнее… 

5) О повышении инвестиционной привлекательности… Существует два подхода к привлечению инвестиций. Первый — авральный. Возникло желание (необходимость) привлечения инвестиций, и мы начинаем проект (аврал) по их привлечению. При этом существенного изменения системы управления и учета не происходит. В рамках проекта по привлечению инвестиций компания проходит международный аудит. Аудиторы тратят много времени на раскопки реальной финансовой информации. В результате они выдают отчет. Результаты этого отчета могут не только привлечь, но и отпугнуть инвесторов. Я лично наблюдал за воплями генерального директора с таким отчетом в руках "За что мы заплатили деньги???!!!!". Далее, если желание получать инвестиции не исчезло, идет процесс подготовки (трансформации) отчетности холдинга с целью получения более благоприятного заключения. Второй подход заключается в оптимизации системы управления с целью повышения прозрачности управления и учета. И главным эффектом такого подхода будет, собственно, повышение эффективности бизнеса. А поскольку у нас в системе будет оперативная и достоверная информация — то мы всегда будем готовы и к аудиту и к получению инвестиций. И сможем просчитать заранее, какое будет аудиторское заключение, поскольку можем получать из системы отчетность по МСФО. Мы живем в мире неограниченных возможностей, но у нас всегда ограничены ресурсы. Поэтому лучший вариант — постоянно быть в готовности воспользоваться этими благоприятными возможностями, например, к привлечению инвестиций. Подробнее… 

6) О стратегической карте предприятия… Главное предназначение такой карты — визуализировать стратегию. Цели должны быть понятны, взаимоувязаны, сбалансированы. Действия каждого подразделения и каждого сотрудника должно вести компанию к достижению стратегических целей. Необходимо планировать и управлять не только материальными составляющими бизнеса, но и нематериальными, чтобы через нематериальные активы получать материальные результаты. Достижение целей нужно постоянно мониторить и корректировать курс, планы и саму систему. Для этого каждую цель верхнего уровня необходимо измерять через систему показателей. Сфокусируйте ограниченные ресурсы компании на стратегических целях, за счет чего повысится эффективность и скорость достижения целей. Правда, на алгоритм не очень похоже… эдакое техническое задание на алгоритм. А сам алгоритм предельно прост:
  • Наносим стратегию на карту. 
  • Декомпозируем цели на подразделения компании/холдинга. 
  • Прописываем процессы измерения показателей. 
  • Привязываем мотивацию к показателям эффективности. 
  • Работаем в соответствии с поставленными целями и стратегией и через показатели эффективности получаем обратную связь о правильности курса. 
  • Реагируем на возникающие отклонения управленческими решениями оперативного, структурного, организационного характера. 
Достигаем успеха! Подробнее… 

7) О логике достижения персонального счастья… профессиональный менеджер, помимо рабочих достижений, вполне может управлять и личным счастьем. Как выполнить этот проект внедрения? Для этого разрабатывается план мероприятий, например:  
  • выработка личных миссий, виденья, целей и критериев (обычно занимает 2-3 месяца);  
  • определение своих слабых сторон как руководителя;  
  • формирование гармоничной команды менеджеров;  
  • совершенствование системы управления бизнесом;  
  • внедрение бюджетного и стратегического управления. 
Применение системных технологий менеджмента эффективно не только в бизнесе. Цели и стратегия должны быть как в деловой плоскости, так и в личной жизни. Иначе эти системные технологии нам не помогут, ведь они всего лишь инструменты их достижения. При отсутствии явно выраженных, формализованных задач инструменты становятся бесполезными. Наша жизнь - это проект, ограниченный во времени. Нацеленность только на результат не приносит радости. Необходимо так организовать жизнь, чтобы не только достигать результатов, но и получать удовольствие от процесса их достижения. Подробнее…
15 сен

ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» 7